меня назначили директором школы с чего начать

Советы молодому директору школы

Дорогу осилит идущий. Очень своевременное и нужное решение принято Министерством образования, науки и инновационной политики Новосибирской области по поводу издания сборника эссе с рекомендациями и пожеланиями молодым директорам.

Воспоминания о своих первых шагах в должности директора также приводят к мысли о необходимости своевременной помощи «старшего товарища». К счастью, у меня был такой «старший товарищ», прекрасный наставник в лице заместителя директора по УВР, удивительного педагога и замечательного человека Шаболдиной В.А. И сегодня, по происшествии пятнадцатилетнего директорства (до этого – десятилетний стаж заместителя директора по ВР, затем двенадцатилетний – заместителя директора по УР), достигнув определенных высот на своем посту (говорю об этом без ложной скромности), считаю, что мне, как директору со стажем, есть чем поделиться с молодыми коллегами.
Но это будет не отчет о достижениях, не поучения, а размышления о профессиональных ценностях, об учителях, людях, не мыслящих в своей жизни без школы, о формировании настоящей профессиональной педагогической команды.

Ведь только с опытом появляется понимание, что никакой, даже самый продвинутый директор школы, ничего не может создать без учителя!

Мое глубокое убеждение: учитель – основной двигатель школьной организации, ее капитал.

Самая современная, оснащенная по последнему слову науки и техники, заново отремонтированная школа без креативного, информационно грамотного, заинтересованного, творческого педагога не будет способна к инновационному развитию, не сделает рывок на опережение.

И поэтому, молодому директору, расставляя акценты в своей профессиональной деятельности, приоритетным, на мой взгляд, следует определить направление по созданию профессиональной педагогической команды, учителей– единомышленников, а инвестиции, в первую очередь, направить на укрепление кадров, их обучение и развитие.

Убеждена, самым большим моральным стимулом для учителя является уверенность в своей нужности, значимости, востребованности.

На первом плане у директора должно быть именно уважительное отношение к сотрудникам, учет мнения каждого, понимание, защита учителя от необоснованной критики.

Об инновациях: глубоко ошибается тот руководитель, который считает, что любое нововведение будет принято и реализовано сразу же после его публичного обсуждения.

Как показывает опыт – это не так. К любому инновационному начинанию основная часть коллектива на начальном этапе всегда относится с осторожностью, а некоторая даже оказывает сопротивление. В данном случае необходимо создание творческой группы, убежденной в полезности и своевременности новшества, группы, которая будет постепенно внедрять инновационные идеи в сознание основной части коллектива и в идеале сделает их необходимыми для развития образовательного учреждения.

Об инициативности:

«Управленческая кухня» – очень важное направление в работе начинающего директора. И проблема здесь в том, что часто директор, а тем более неопытный, «зажимает» инициативу сотрудников своим поведением. Ему хочется, чтобы все решения были согласованы с ним, потому что боится, что они могут ошибиться, принять неправильное решение, которое повлечет за собой необратимые последствия. И эта позиция (лучше я сам!) является одной из самых частых причин неимоверной загруженности директора.
Дайте немного свободы и самостоятельности своим подчиненным! Это повысит чувство ответственности каждого за самостоятельно выбранное решение.

Об ответственности:

О контроле:

Это направление в работе директора чаще всего является слабым звеном. Привычка доверять своим сотрудникам – хорошее дело, но иногда необходима проверка, так как не все могут самостоятельно увидеть свои ошибки. Как поступить в таком случае, не унижая профессиональные чувства подчиненного? Можно иногда (если ошибки незначительные) просто их не «увидеть», чтобы не огорчить, не отбить желание работать. И вообще, по-моему, наказание – это крайняя мера для недисциплинированного педагога, и она, как правило не меняет ситуацию кардинально. Лучше помочь осознать неправильность поступка путем беседы, совета, но, к сожалению, нужно признать, что эта мера не всегда приводит к желаемому результату. И все же чаще поощряйте за хорошее, обязательно публично, в присутствии учащихся и родителей, представителей общественности!

Поощрение, материальное ли, моральное – огромный стимул в работе. К сожалению, иногда встречается и обратное: все меры воздействия, моральное и материальное стимулирование, не дают положительного результата. Чаще всего это единичные случаи и о них отдельный разговор. Но, несмотря на это, доверяйте и верьте, старайтесь чаще увидеть в окружающих хорошее, чем плохое, смотрите на своих коллег, как на людей, беспредельно преданных своей профессии. Будьте оптимистичным и жизнерадостным, а не замотанным повседневной суетой директором!

О профессиональной подготовке директора:

В последнее время кардинально изменились требования к современному директору образовательной организации. Теперь это менеджер, обладающий набором профессиональных качеств. А для формирования этих качеств необходима специальная управленческая подготовка. Не всякий хороший учитель (а часто именно он назначается директором) может быть хорошим управленцем. Поэтому, вступая в директорскую должность, нужно помнить о необходимости постоянного повышения своей квалификации.

Можно еще много давать советов. Как организовать эффективное участие родителей в жизни школы? Как привлечь к управлению школой государственные и общественные организации и сделать это управление неформальным? Кстати, опыт реализации этих направлений в нашем ОУ удостоен высоких оценок.

И еще один совет молодому директору: вам, как никому другому, необходимо участие в общественной жизни социума, активная жизненная позиция, которая даст вам высокое общественное признание. Убеждена, моему общественному признанию, да и имиджу школы в целом, во многом помог опыт участия в работе Общественной палаты при Губернаторе Новосибирской области, многолетняя работа в составе городского, а затем и районного депутатского корпуса.

Так что, мой молодой коллега, директорский стаж, профессиональный опыт – это не столько благо, сколько трудное бремя. Но, коли уж выбор сделан – вперед! А дорогу осилит идущий!

Источник

Модель компетентностей директора школы

Взять и выучиться на директора школы

Сейчас нет единого формализованного мнения о том, каким должен быть успешный директор школы. Активно обсуждаемый профстандарт описывает минимальные требования: они определяют профпригодность директора, не более, и, кроме того, из стандарта совершенно непонятно, чему должен быть обучен, например, педагог, чтобы стать директором? Из каких дисциплин формировать для него курс повышения квалификации? Отсюда возникла необходимость разработать гибкую модель компетентностей современного директора школы. Непосредственно разработке предшествовал ряд необходимых «полевых» этапов: анализ международного опыта, экспертные интервью с наиболее успешными директорами школ, затем онлайнопрос и обсуждение с экспертами.

Любой директор — немного Змей-Горыныч

По данным ВШЭ, только 5% сегодняшних директоров школ учились когда-либо на управленцев; во всех остальных случаях директора «воспитали в собственном коллективе»; он начал как педагог, затем взял на себя ряд административных функций, дорос до завуча и, наконец, до директора. На пути он осваивает три роли, которые затем должен совмещать в себе, выполняя обязанности директора:

В результате серии интервью с директорами наиболее успешных российских школ исследователи выяснили, какими ценностями они руководствуются в своей работе. Общее ядро составили шесть ценностей: образовательное лидерство, профессионализм, развитие, решительность, партнерство, гуманизм. Причем первые три, как показал онлайн-опрос широкой педагогической аудитории, были признаны лидирующими.

Если сопоставить все шесть ценностей с каждой из трех ролей директора школы, мы получим матрицу из 18 компетентностей. На стыке каждой роли и каждой ценности оказывается одна из ключевых черт успешного руководителя образовательной организации. Получившаяся модель достаточно проста, чтобы каждый директор школы мог «прокатать» себя по всей матрице и провести грамотную самооценку.

В ближайшем будущем исследователи разработают специальные тесты, которые позволят директору школы раскрыть свои основные черты через объективные суждения, кейсы и решения. Тогда респондент сможет получить ответ в виде наглядной диаграммы, а возможно, и в виде рекомендации по самосовершенствованию. Пройти тесты можно будет в любое время на специализированном сайте — как сейчас проходят IQ-тесты.

При оценке руководителя по каждой из трех ролей составляется отдельная диаграмма. В углах каждого из шестигранников — шесть базовых ценностей руководителя. В результате теста мы получим данные, по которым сможем построить фигуры, характеризующие компетентности руководителя в рамках каждой роли; они являются источником разнообразной информации о компетентностях руководителей.

В результате у нас появляется возможность делать мгновенные социологические портреты директора школы, видеть контрасты, противоречия и «перекосы», связанные с совмещением разных ролей, и быстро готовить план по корректировке: чему нужно пойти учиться прямо сейчас? На какие моменты в работе нужно обратить больше внимания? Как добиться более гармоничного и профессионального руководства?

Инструмент самооценки и развития школы

Прежде всего модель должна превратиться в удобный и объективный инструмент возможности отслеживать свой профессиональный рост. Исследователи планируют разработать процедуры независимого подтверждения результатов третьей стороной (вузами, образовательными центрами). Есть планы, разрабатываемые совместно с региональными институтами повышения квалификации, педагогическими вузами и профильными НИИ, приступить к разработке специализированных образовательных программ для директоров школы. В недалеком будущем, прежде чем записываться на курс повышения квалификации, директор школы сможет пройти тестирование, получить независимую оценку и на этом основании выбрать модули, которые позволят ему обучаться с точечным, «ювелирным» подходом к своим компетентностям.

В этой модели есть еще одна ценность: на ее основе можно принимать управленческие решения и компенсировать у руководителя недостаток тех или иных компетентностей — через укрепление команды и усиление ее кадрового потенциала. Сложно достигать лидерства в роли администратора? Нужен опытный харизматичный завуч. Не хватает гуманизма в руководстве? Ослабляем давление на коллектив, и т. д. То, что сейчас решается интуитивно, подчас «вслепую», может быть взвешенным и обоснованным, что и характеризует любого руководителя как профессионала.

Матрица компетентностей директора школы. Краткая версия

В полной версии матрицы каждая компетентность представлена в виде набора индикаторов — патернов поведения, в которых вы можете узнать себя и оценить степень самореализации в каждой составляющей целостного образа эффективного директора школы. Для примера приведем индикаторы по двум позициям матрицы:

Источник

Как стать директором школы

Для большинства учеников директор школы – это мифический человек, которого школьники видят на торжественных линейках пару раз в год. Но что входит в его обязанности, из чего состоит работа директора школы? Мы взяли инициативу в свои руки, подошли к загадочному человеку на расстоянии вытянутой руки и сами обо всём расспросили.

Наш герой: Виктория Владиславовна

Профессия: директор школы

Стаж работы: 25 лет

Предмет: математика

Работать директором школы – это как?

В чём заключается работа директора школы?

Прежде всего, это организация учебного процесса на всех стадиях: расписания, замены, уроки, ЕГЭ, ОГЭ. Также я занимаюсь контролем хозяйственного блока.

Естественно, выполнять работу всех направлений сразу ни администратор, ни директор школы не может. Для этого есть отдельные люди, которые за это отвечают, но функция контроля и выделения различных нюансов лежит на мне – от формирования закупок и до ремонтных работ.

Мы пишем заявки, так как школа очень большая, далее проходит выборка в пользу приоритетных запросов. Плюс занимаюсь общением с родителями и детьми, различными олимпиадами.

Кого на какую олимпиаду отправить, кому какую помощь оказать, потому что, например, для детей, которые успешны в чём-то конкретном, мы приглашаем педагогов из специализированных центров, чтобы педагоги занимались с детьми уже на уровне городском и муниципальном.

Также, конечно, занимаюсь воспитательной работой вместе с социальным педагогом. Для этого необходимо знать всех детей и все семьи, которые по той или иной причине находятся в зоне риска.

Контроль качества питания, несмотря на то что для этого тоже есть специальные люди, директор должен знать всё даже об этом.

Я очень часто выполняю функцию медицинской сестры (смеётся), так как медицинские сотрудники –это приходящие и уходящие люди, сотрудники поликлиник со своим расписанием, поэтому в первую очередь школьники бегут ко мне. Мы при любой головной боли должны вызывать скорую помощь, оповещать родителей, но мы, тем не менее, оказываем помощь самостоятельно, если это не что-то серьезное.

Что вы считаете результатом работа директора школы?

Результат моей работы директором школы – это то, как я сумела воспитать ребёнка на той или иной стадии его развития: оценки, ЕГЭ, как и кем ребёнок вышел после школы, насколько он социализирован, насколько мы смогли ему помочь и так далее.

Если после выпуска родители пишут «Спасибо», то больше мне и не нужно.

Какие люди повлияли на то, чтобы Вы выбрали такую профессию?

Наверное, банально будет сказано, но все мы проходим через школу, вот я в детстве играла в школу.

Сестра моей бабушки была учителем, но не думаю, что это как-то повлияло, скорее тут сыграла роль моя классная руководительница, мне нравилось, как она преподавала математику, я к концу одиннадцатого класса думала: пойти на математику или на химию – пошла на математику.

В школе мне очень нравилось приходить в библиотеку, тогда я писала выборки из книг, мне очень нравилось проводить время в тишине, я даже хотела стать библиотекарем, но вот как-то не вышло (смеётся).

Какой путь необходимо преодолеть, чтобы работать директором и быть в этом успешным?

Всё остальное нарабатывается опытом и различными курсами, потому что директор на данном этапе в России – это прежде всего менеджер. И если директор не прошёл через различные ситуации с родителями и детьми, то потом очень сложно оценить то, что происходит.

Ещё важно смотреть как предметник, потому что многие ситуации связаны с предметной областью, и решения, которые принимаются относительно дальнейшего обучения учителей, очень важны! Если директор теоретик, он никогда не соберет команду учителей, ведь он не будет понимать, как они живут, чем они живут, в таком случае будет очень сложно сформировать команду.

Поэтому путь учителя с образованием менеджера лучше всего получать менеджером в сфере бизнеса, проходить тренинги, понимать, как строятся компании, как создаются команды, бизнес-тренинги очень помогают.

Какими качествами необходимо обладать, чтобы получить работу дриектором школы?

И всё это только малая часть, которая сразу пришла в голову.

Вы хороший директор?

Всегда есть над чем работать.

Если бы я честно считала, что не справляюсь с этой должностью, я бы ушла.

Зачем мучать учеников, родителей, учителей, если я не могу организовать какой-то процесс. Также я считаю важным показателем постоянство учительского состава. У меня учителя не меняются на протяжении большого количества лет. Конечно, радует и то, что к тебе целенаправленно идут дети, родители находят взаимопонимание и могут обращаться.

Что Вы думаете, когда к Вам вызывают школьника?

Тут либо я вызываю, либо ко мне ребёнка приводят из-за какой-то ситуации, которую нужно разрешить, иногда ребёнок сам приходит и обращается за советом.

Сложно ли руководить учителями / детьми? Кем руководить сложнее?

Учителя – это очень интересная каста людей со своими характерами, которые знают и понимают, что они лучшие и самые правильные, у каждого присутствует свой «предметный» эгоизм. В этом отношении нужно очень тонко находить верные способы, чтобы общаться с учителем, находить его слабые и сильные стороны, чтобы а разговоре с ним дать ему понять, что он прав, что он молодец, но чтобы в итоге сделал он всё так, как нужно мне.

Дети – это лицо своих родителей, с детьми работать гораздо легче. Всё идёт через примеры, убеждения, разговоры. В ребёнке нужно понять, чем он живёт, чем болеет, и от этого уже общаться с ним, ведь все дети очень разные и очень интересные.

Вот ты ребёнка берёшь в пятом класса и до одиннадцатого класса проживаешь с ним целую жизнь. Директор реально проживает каждую жизнь, да ещё и вместе с целой семьёй. А по выпуску потом слёзы.

Что Вам нравится в работе директором школы?

Мне нравится, что я могу влиять, могу корректировать, могу вносить лепту в формирование жизненных устоев и интересов ребёнка.

Мне очень нравится, что, когда ребёнок приходит со своими переживаниями, ты помогаешь ему рассуждать, чтобы он сам принимал свои решения, ты подводишь его к чему-то, он получает результат, и ты им гордишься, а соответственно, и собой.

Мне это очень нравится… Путь становления.

Что Вас раздражает в работе директором школы?

Ничего не раздражает.

Что станет с Вашей профессией через 10-20 лет?

Я надеюсь, что принцип не изменится. Дети есть и будут всегда, детей нужно учить, воспитывать, поэтому думаю, что цели и задачи в работе директором школы останутся теми же.

В какие вузы лучше поступать, чтобы стать хорошим директором? В России, за рубежом?

На конкретном вузе не буду останавливаться, просто безусловно важно педологическое образование, а дальше всё зависит от человека опять же.

Источник

Право быть первым. Несколько советов начинающим школьным директорам

Сколько людей, столько характеров

Конечно, добиться одинакового отношения ко всем невозможно, тем более зная, что есть несколько групп учителей: добросовестные и не очень. Инициативные и те, кто только и ждет указаний, желающие прийти к тебе на помощь в любую минуту и наблюдающие со стороны с ухмылкой. А есть просто «плохие», от которых надо бы избавиться, да это не очень легко.

Короче, сколько людей, столько характеров и отношений. А ты один, и ты должен уметь находить общий язык со всеми. Каким бы ни был учитель, ты не имеешь права забывать, что должен относиться к нему как к человеку. Такое, разумеется, непросто, но если не получится, значит, надо задуматься: а способен ли ты быть руководителем?

К анализу уроков надо подготовиться так, чтобы все учителя, и хорошие и слабые, уходили от тебя с легким сердцем. Если на первых порах не получается, бери с собой наиболее опытного учителя, посоветуйся с ним, и только затем берись за анализ. Учитель такой же живой человек, со своими достоинствами и слабостями, которые надо понимать и щадить. Директор просто обязан знать как можно больше об учителе, постоянно общаться с ним. Уверяю, это очень поможет вам в работе. Конечно, директор тоже обычный человек, он поставлен руководить коллективом, преимущественно женским. Я опять возвращаюсь к мысли о том, что в коллективе есть разные люди: приятные и не очень приятные. Вот как быть с последними? Как строить отношения с ними? Исходя из своих ошибок, я бы хотел дать некоторые советы:
1. Будь с ними уравновешен.
2. Никогда не давай повода подозревать тебя в предвзятом отношении к кому-либо.
3. Не показывай своим видом, поведением, что тот или иной человек тебе неприятен.
4. Будь тактичен со всеми.
5. Не отвечай на провокационные действия и выходки, будь трезв и хладнокровен.
6. Не вызывай неприятного тебе человека на откровенную беседу о ваших взаимоотношениях, постарайся узнать, почему он недоволен ими, задумайся, а нет ли в этом и твоей вины.
7. Не стремись обязательно выставить на всеобщее обсуждение в коллективе твои взаимоотношения с кем-то. Иди на такой шаг только тогда, когда все другие меры исчерпаны, не дают эффекта и ты абсолютно уверен в своей правоте.
8. Если поведение учителя отрицательно сказывается на учениках, ты обязан проявить принципиальность и убедить учителя в том, что он не прав.
9. Не работай в одиночку. У тебя есть завуч, хорошие учителя, профком.
10. К крайним мерам прибегай только в тяжелых, неисправимых случаях.

Директор не должен выглядеть развязано, быть неопрятно одетым. Хорошо, если природа наградила его чувством юмора, но ни в коем случае не старайся возместить его отсутствие плоскими шуточками. И вообще не нужно стараться показывать себя более умным, всезнающим, чем ты есть на самом деле. Будь скромен во всем, умей слушать, прислушиваться, анализировать и делать выводы из услышанного.

Одним из решающих факторов становления взаимоотношений руководителя и коллектива является его умение сдержать свое слово. Человек, однажды не выполнивший обещанное, порождает сомнение в его обязательности, дважды повторивший это, уже не внушает доверия. Директор должен дорожить доверием коллектива в целом и каждого в отдельности. Тут нет места мелочам. Если не уверен в выполнении своего обещания, не нужно воображать из себя всесильного, всезнающего (а это случается с некоторыми), честно признайся, что не сможешь, но уж если ты что-либо обещал, то обязан выполнить. Например, ты договорился с учителем, что придешь к нему на урок, и вдруг звонок, вызов куда-то. Извинись и обязательно приди на урок к учителю. Это важнее всех вызовов, встреч.

Знать детей, уметь разговаривать с родителями

По роду своей деятельности директору не очень много приходится общаться непосредственно с учащимися, кроме некоторых классов, где он ведет уроки. Но знать учащихся, конечно, необходимо. В небольших школах это не проблема, знать в более крупных сложнее. Прежде всего надо знать детей из группы риска, из неблагополучных семей. И знать достаточно близко, ибо в основном директору приходится заниматься этими учащимися. Он должен разбираться в психологии таких детей, тогда много сумеет сделать для них, сумеет оградить их от вступления на путь правонарушений. Такая работа должна носить регулярный характер, но без навязчивого надзора. Если директор сумеет поставить себя в глазах такого ученика в положение равной собеседника, умного советчика, доброжелательного старшего товарища, уверен, детей с преступным будущим будет меньше.

Не секрет, что часто учителя используют тебя как пугал

Источник

4 совета начинающему руководителю

Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.

В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.

Но у всех был подобный опыт, для многих людей из системы «человек-техника», «человек-знак» (например, для технических, ИТ-специалистов, финансистов) организовывать чью-то работу и контролировать сотрудников — серьезное испытание. Работать на себя и отвечать только за себя — проще. И выполнять поручения проще, чем ставить задачи другим людям.

О книге «От эксперта к руководителю»

Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.

На занятиях ученики меня благодарили, но я поняла, что на слух многие плохо воспринимают информацию, им нужно перечитывать пройденное. Я собрала материалы в брошюру. Задача «От эксперта к руководителю» — помочь человеку, который ввязался в управленческую деятельность внутри организации. Думаю, книга получилась полезной, я регулярно получаю хорошие отзывы. Например, руководители дают ее вновь назначенным сотрудникам.

По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.

Один из ключевых моментов трансформации специалиста в руководителя заключается в том, что ему приходится не только менять инструменты, представления о своей успешности, но и по-другому формулировать смысл своей жизни. Если говорить о мотивации, то это вопрос «Что я хочу, зачем мне вообще это нужно, в чем смысл?».

И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.

Поэтому по «золотому сечению», правилу Парето, всего 20 человек из 100 выдерживают эту перестройку перехода, когда приходится генерировать в себе энергию воина. У меня есть одно из любимых определений свойств руководителя: это принятие непопулярных, вызывающих массу сопротивлений и требующих напряжения решений ради интереса будущего группы.

Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:

О трансформации компании, власти и рисках

Если человек привык к системному подходу, а компания находится в статусе «тусовка, семья», где отсутствует дедлайн и расписание, попытка трансформации будет рискованна.

На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.

Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.

О корпоративной культуре

Когда в компанию приходит новый руководитель, он не особо разбирается, кого оставить, кого уволить. Но бывает и по-другому: есть понятие корпоративной культуры, которой пропитывается человек, долго работающий в организации. И не факт, что он будет «мести по-новому», впитав ценности и нормы, пройдя все этапы отбора.

Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.

О распространенных ошибках начинающих руководителей

В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:

Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.

Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.

Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.

Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.

По каким критериям оценивают эффективность руководителя

Традиционно таких маркера три:

Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.

Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.

Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.

О профессиональном выгорании управленца

Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.

Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.

Начинается выгорание: процесс настроили, можно теперь заняться, например, строительством дома. И все, что происходит на работе, идет по принципу «да ладно, все тут уже в порядке». А на рынке появляются новые конкуренты, устаревает продукт. И в какой-то момент последствия становятся необратимыми.

Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.

Об идеальном руководителе и его проблемах

Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.

Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.

Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.

Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).

И третий больной момент — сложность управления коллективом. С одним человеком худо-бедно можно договориться. Но в коллективе начинают происходить процессы, которые люди не понимают, допускают классические ошибки, которые потом трудно исправить.

Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.

Должен ли руководитель быть лидером

В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.

А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.

Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.

Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок

Одно из ключевых действий в самом начале — это инициация в группе в новой роли. Неважно, пришел человек из другой компании или был поднят в организации с предыдущего уровня. Нужно собрать всю команду вместе (не писать письма или сообщения в мессенджерах) и представиться. Желательно, чтобы нового руководителя представил кто-то из более высокой социальной группы.

Традиционно инициации идут в формате «+1». Это придает кандидату больший вес в группе. Таким образом вас маркируют как представителя организации. И все дальнейшие конфликты будут не с ним, а с организацией. Для молодого руководителя, особенно неопытного, это некое прикрытие. Если такого представительства нет, нужно представиться самому со ссылкой на приказ — легитимное право быть в этой роли.

Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.

Внятно проговорите цели, которые вы ставите перед группой или транслируете от организации: «Компания поставила перед нашим отделом следующую цель» или «Я вас собрал, чтобы мы достигли такой-то цели». Первое обращение — это всегда образ желаемого результата, как бы итог деятельности. Мы же собираем не родственников или друзей, а трудовой коллектив.

Вторая часть обращения касается совместной деятельности. Задайте систему координат, проговорите ценности, которые для вас важны во взаимодействии внутри команды. Обращение содержит слова «как мы работаем».

Проговорить систему применяемых поощрений и наказаний: «что такое хорошо и что такое плохо».

Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.

Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.

Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.

Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы

Важно понимать структуру командных ролей в коллективе. Сопротивление новому — это нормально и традиционно: нужно понять, кто является его лидером и точечно обрабатывать таких людей. Где-то обосновывать, где-то влиять. Иногда, к сожалению, приходится их «обрезать», изолировать от группы. Это настоящая шахматная партия — очень интересно, сложно, несет свои риски.

Об эмоциональном лидерстве

Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.

Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).

То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.

4 совета начинающему руководителю

Беседовала Марьям Ткачева.

Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник