если считаете что двойные визиты нужны то объясните зачем
Двойные визиты эффективный инструмент развития сотрудников
совместные визиты
После корпоративного тренинга или внутреннего бизнес семинара важно иметь инструмент оценки глубины проникновения полученных навыков.
Данный метод контроля применим ко всем без исключения членам команды, включая и самого менеджера. Так при проведении тройного визита, вышестоящий менеджер оценивает не только работу представителя, но и действия его регионального менеджера по проведению данного совместного визита, проводимую им оценку сотрудника и составление плана мероприятий по устранению выявленных недостатков.
При адекватно и корректно проведенной оценке сотрудника усиливаются сильные и минимизируются слабые стороны его работы, на них обращается особое и конкретное внимание.
Регулярное проведение двойных визитов способствует раннему выявлению ошибок и недостатков в работе сотрудника и предотвращается их негативное воздействие на работу с клиентами (то есть потеря продаж).
Дружеская поддержка менеджера и корректный разбор недостатков помогают начинающим сотрудника обрести необходимую уверенность в себе. Также двойной визит способствует своевременной отбраковке сотрудников, по той или иной причине не соответствующих требованиям, предъявляемым компанией.
Для правильного использования инструмента двойного визита, менеджеру следует помнить о семи условиях, обеспечивающих эффективное обучение «в полях»:
При неудовлетворительной работе сотрудника необходимо выяснить ее первопричину — недостаток знаний, навыков, личные проблемы.
В этом заключается основная особенность андрогогики (науки об обучении взрослого человека). Взрослый человек будет учиться если поймет, что ему это пригодится в реальной деятельности.
Обучение (например бизнес тренинг у провайдера) должно восприниматься не как наказание, а как помощь со стороны коллег и руководителя.
Устранение выявленных недостатков сотрудник должен устранять сам.
Менеджер и наставник должен лишь обеспечить возможность их устранения.
Если сотрудник реально видит плоды обучения, понимает, что требуемые от него навыки действительно помогают в работе — он будет стремиться к их получению и закреплению.
К сожалению, мы устроены так, что если от нас не требовать изменить свой образ действий или не установить срок исполнения задания, то мы, скорее всего, будем действовать так, как нам удобнее или привычнее, а не так, так этого требует руководитель. Сотрудник должен знать, что то, за что его лишь пожурили сегодня, в следующий раз с него спросят со всей строгостью.
Как двойная звезда, на встрече во время двойного визита кто должен «светить» ярче?
Поскольку тройные визиты являются довольно редким событием, мы обратим внимание на двойной совместный визит, при котором сотрудник выполняет свои визиты вместе с линейным руководителем (региональным менеджером или же другим опытным сотрудником, которому были делегированы эти полномочия). Стоит отметить, что двойные визиты бывают следующих типов:
Цели и задачи различных типов двойных визитов довольно разнообразны, для их точной систематизации может помочь корпоративный тренинг:
Алгоритм проведения двойного визита:
Подводные камни двойных визитов
Подводные камни двойных визитов
Впечатление клиента
Реально цель двойного визита – это контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может воспринять двойной визит как подтверждение факта, что руководство не доверяет представителю, что, как вы сами понимаете, может негативно повлиять на отношение клиента к вашему сотруднику. Поэтому заранее надо подумать о том, как правильно преподнести клиенту этот двойной визит. Если вы полагаете, что клиент не знает вас в лицо (и не узнает в ближайшее время о том, что вы руководитель), то можно сказать, что вы стажер, который набирается опыта. Если такое в силу каких-либо причин невозможно, то можно подать это как некую форму вежливости, особое отношение к клиенту: «У нас есть правило, что периодически руководитель участвует в визите к клиентам, чтобы представиться им и познакомиться с каждым лично. Но основную работу ведет представитель, поэтому все деловые вопросы желательно решать именно с ним». Если речь идет о посещении региона, то можно сказать о том, что у вас как руководителя есть желание и возможность изучить специфику этого региона, так как сами вы находитесь в другом городе. Можно также сказать и о том, что в компании в целом принят контроль качества работы, поэтому всех клиентов вместе с представителями периодически посещают руководители. Вариантов много, главное не создать впечатления, что именно этого представителя вы контролируете (вывод клиента – не доверяете) или он нуждается в развитии и наставничестве (возможный вывод клиента – со мной работает недостаточно квалифицированный сотрудник).
Еще один сложный вариант – если руководитель сам раньше работал с этим клиентом. В таких случаях, по мнению многих, с кем я разговаривала, клиент неизбежно будет беседовать с руководителем, отодвигая представителя на второй план (хорошо, если так, а то и вообще воспринимая как мебель). Поэтому стоит или заранее поговорить с клиентом об изменившейся ситуации и о том, что теперь с ним работает другой представитель, или постараться избегать таких визитов.
Одной из типичных ситуаций является попытка клиента все время говорить с «главным». Кстати, скажу вам по собственному опыту, что это довольно распространенное в России явление, причем не только во время двойных визитов. Многократно сама сталкивалась с тем, что рядовой сотрудник познакомил клиента с условиями, рассказал о возможности сотрудничества, а клиент связывается с руководителем и пытается договориться с ним напрямую. В таких случаях все зависит от умения руководителя корректно, но твердо объяснить клиенту, что в организации определенным образом распределены зоны ответственности и такого рода решения должны приниматься не руководителем, а представителем. Несколько раз я столкнулась с возражением клиента: «Вы же руководитель, значит, вы и можете решать, у кого какие полномочия». Но если руководитель первым будет нарушать им же самим установленные правила, в компании не будет никакого порядка.
Увлеченность руководителя
Представители одной компании, которые проходили у меня тренинг «Управление персоналом коммерческого отдела», рассказали о том, что их коммерческий директор, видимо, испытывает сильную ностальгию по прежней работе в отделе продаж и при двойных визитах увлекается, начинает брать на себя ведущую роль и сам решает все вопросы с клиентом. В результате в сложных ситуациях клиенты связываются не с представителями, а напрямую с коммерческим директором. Помните, если вы наносите двойной визит важно контролировать себя и не забывать о том, что это не ваши переговоры, а переговоры вашего подчиненного. Если вы будете вести их за него, то к нему не будет доверия и уважения со стороны клиентов и он либо обидится, либо отстранится от них.
Иногда меня спрашивают: «Что делать, если я понимаю, что в данный момент я гораздо лучше смогу ответить на вопрос клиента (сделать презентацию и т. п.), чем сделает это мой сотрудник?» На это есть два ответа. Если вы действительно уверены, что это «лучше» очень критично для бизнеса и взаимодействия с конкретным клиентом, то сделайте, но потом объясните подчиненному, почему вы взяли на себя его задачу и как он должен будет поступить в будущем. Если же вы видите, что особой необходимости в этом нет, то пусть представитель сделает так, как сумеет, а потом научите его делать это эффективнее и проконтролируйте устойчивость навыка. Ведь вы более опытны, возможно, вы были раньше лучшим продажником в компании, поэтому вполне естественно, что вы многое можете сделать эффективнее. Но если вы всегда будете делать ЗА подчиненного, то он никогда не научится и вам всегда придется исправлять ситуацию ЗА него.
Уход от ответственности
Очень часто эта проблема вызвана тем, о чем мы сейчас говорили: излишним вмешательством руководителя. Если это так, то руководителю стоит задуматься и изменить свое поведение. Если нет, то необходимо провести анализ по методу «ХОЧЕТ – МОЖЕТ». Если уход от ответственности во время визита связан с явной недостаточностью навыков (сотрудник объективно оценивает себя, понимает, что просто не может сделать хорошо, и предоставляет возможность действовать руководителю), то его надо учить в формате или тренинга, или наставничества. Если же проблема в мотивации/ответственности, то стоит провести беседу с сотрудником, чтобы понять, насколько исправима эта ситуация, и в зависимости от вывода или прибегать к дополнительному стимулированию, или расставаться с этим человеком.
Нераспределение ролей в ходе визита
Если вы не распределили свои роли заранее, это может привести к тому, что в какие-то моменты вы станете дублировать друг друга, может быть, даже перебивать (и такое случается) или, наоборот, каждый будет ждать действий другого.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Подводные камни каждого из этапов и что с ними делать
Подводные камни каждого из этапов и что с ними делать • Проблема и ее осознание, или что мне мешает.На уровне подсознания часто возникает барьер, который заключается в том, что человеку не хочется признавать, что что-то идет не так, что появилась какая-то проблема. В свое
Подводные камни применяемых KPI
Подводные камни применяемых KPI Очень важно правильно разработать KPI – ключевые показатели эффективности, потому что часто они оказываются пресловутыми подводными камнями. Поначалу всем кажется: ну что здесь сложного? Установили цель, подобрали измеряемый показатель –
3.8 Подводные камни
3.8 Подводные камни Теперь, имея несравнимо больший опыт, зная все (?) подводные камни и трудности, я, наверное, не отважился бы без всякой репетиции взяться за проведение столь ответственного мероприятия с приглашением гостей из разных городов и таллиннского руководства.
Подводные камни разработки «От обратного»
Подводные камни разработки «От обратного» Избегайте процесса разработки графика «в обратном направлении», когда работы определяются с конца, а время отсчитывается от даты завершения. С таким подходом вы рискуете составить неработающий график, поскольку:• можете
Подводные камни
Подводные камни В управлении персоналом есть множество подводных камней. Считается, что чем выше зарплата, тем лучше человек должен работать. Это отнюдь не так. И подобных ошибок во взглядах на управленческую систему, к сожалению, довольно много.Наверняка, создавая
Двойные визиты как инструмент развития сотрудников
Развивающий процессный контроль и двойные визиты
Метод двойных визитов стойко ассоциируется с темой продаж, однако постараюсь показать вам, что принципиально этот подход применим к любой деятельности. В обобщенном варианте назовем этот подход к развитию сотрудников процессным контролем.
Начнем все-таки с двойных визитов, как наиболее яркого проявления данного методы развития персонала. Итак, давайте сначала определимся с тем, что же такое двойные визиты. Очень часто двойными визитами называют любое посещение клиента, при котором к нему приезжают одновременно руководитель и подчиненный. На самом деле, двойными визитами давайте договоримся считать совместные визиты только при следующих условиях:
Таким образом, мы можем сказать, что двойные визиты как инструмент эффективны и целесообразны только в том случае, если мы или не вполне доверяем компетентности сотрудника или стремимся улучшить какие-либо его навыки или модели поведения в сфере продаж или переговоров (или и то и другое одновременно). То есть вряд ли можно считать целесообразными двойные визиты с теми, чьему профессионализму и лояльности и ответственности мы вполне доверяем и не стремимся улучшать навыки продаж/ переговоров (имеется в виду не остановка развития сотрудника, а только уровень конкретных навыков и их выраженности).
Подводные камни двойных визитов
1. Впечатление клиента
Это один из важнейших моментов. Реально цель двойного визита – это контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может такую цель воспринимать как тот факт, что руководство не доверяет представителю, что, как вы сами понимаете, не очень здорово, так как может подпортить отношение клиента к сотруднику. Поэтому стоит подумать о том, как правильно преподнести клиенту этот двойной визит. Если мы предполагаем, что клиент не знает нас в лицо (и не узнает в ближайшее время, что я руководитель), то я могу сказать о том, что я коллега (стажер), который набирается опыта. Если это невозможно, то можно подать это как особое отношение или вежливость, внимание компании по отношению к клиенту: «У нас есть правило, что периодически руководитель участвует в визите к клиентам, чтобы представиться им и познакомиться с каждым лично. Но основную работу ведет представитель, поэтому все деловые вопросы стоит решать именно с ним». Если речь идет о посещении региона, то можно сказать о том, что у вас как у руководителя есть желание и возможность посмотреть на специфику этого региона, так как сами вы находитесь в другом городе. Можно также говорить и о том, что в компании в целом принят контроль качества работы и все представители и их клиенты периодически посещаются руководителем. Вариантов довольно много, главное не создать впечатления, что именно этого представителя вы контролируете (вывод клиента — не доверяете) или именно этот представитель нуждается в развитии и наставничестве (возможный вывод клиента – со мной работает недостаточно квалифицированный сотрудник).
Еще один сложный вариант – если руководитель вырос изнутри и сам раньше работал с этим клиентом. В таких случаях, по мнению многих людей, с которыми я разговаривала, клиент неизбежно будет разговаривать с руководителем, отодвигая представителя на второй план (хорошо, если так, а то и вообще воспринимая, как «мебель»). Поэтому стоит или заранее поговорить с клиентом об изменившейся ситуации и о том, что теперь с ним работает другой представитель, или просто стараться избегать таких визитов.
Одной из типичных ситуаций также является попытка все время говорить «с главным». Кстати, могу сказать по собственному опыту, что это довольно распространенное в России явление, причем не только во время двойных визитов. Многократно сама сталкивалась с тем, что рядовой сотрудник озвучил клиенту определенные условия и возможности сотрудничества, а клиент связывается со мной как с руководителем и пытается передоговориться. В таких случаях все зависит от умения руководителя корректно, но твердо объяснить клиенту, что в организации определенным образом распределены зоны ответственности и такого рода решения должны приниматься не руководителем, а представителем. Несколько раз я в ответ на такие слова столкнулась с возражением клиента: «Вы же руководитель, значит Вы и можете решать, у кого какие полномочия». В ответ на это я всегда говорила: «Если руководитель первый будет нарушать им же самим установленные правила, в компании не будет никакого порядка». Могу заметить, что этого всегда было достаточно.
2. Увлеченность руководителя
Представители одной компании, которая была у меня на тренинге «Управление персоналом коммерческого отдела», рассказали мне о том, что их коммерческий директор, видимо, испытывает сильную ностальгию по работе в продажах и при двойных визитах с торговыми представителями увлекается, начинает брать на себя первую роль, решает все вопросы с клиентом сам. Результат – клиенты перестают в сложных ситуациях решать их с представителями и звонят напрямую коммерческому директору. Если вы едете на двойной визит важно контролировать себя и помнить о том, что это не ваши переговоры, а переговоры вашего подчиненного. Если вы будете вести их за него, то к нему не будет доверия и уважения со стороны клиентов и он сам либо обидится, либо отстранится.
Иногда мне задают вопрос: «А что, если я понимаю, что я сейчас гораздо лучше смогу ответить на вопрос клиента (сделать презентацию и подобное), чем сделает это мой сотрудник?». На это есть два ответа. Если вы действительно уверены, что это «лучше» очень критично для бизнеса и взаимодействия с конкретным клиентом, то сделайте, но потом объясните подчиненному, почему вы взяли на себя его задачу и как он должен будет поступить в будущем. Если же вы видите, что особой критичности нет, то пусть представитель сделает так, как сумеет, а потом научите его делать это эффективнее и проконтролируйте устойчивость навыка. Ведь вы более опытны, возможно, вы были раньше лучшим продажником из всех, поэтому вполне естественно, что вы многое можете сделать эффективнее. Но если вы всегда будете делать ЗА него, то он никогда может не научиться и вы всегда будете исправлять ситуацию ЗА него.
3. Уход от ответственности сотрудника
Очень часто эта проблема вызвана тем, что описано в предыдущем пункте. Если это так, то руководителю стоит искать причины в себе и менять свое поведение. Если нет, то необходимо провести анализ по методу ХОЧЕТ – МОЖЕТ. Если уход от ответственности во время визита связан с явной недостаточностью навыков (сотрудник объективно оценивает себя и понимает, что просто не может сделать это хорошо, и предоставляет возможность действовать руководителю), то его надо учить в формате или тренинга или наставничества. Если же проблема в мотивации/ ответственности, то стоит провести беседу с сотрудником, понять, насколько исправима эта ситуация и в зависимости от вывода или применить дополнительное стимулирование ответственного отношения к делу, или расставаться с человеком.
4. Нераспределение ролей в ходе визита Может привести к тому, что в какие-то моменты руководитель и сотрудник будут дублировать друг друга, даже перебивать (и такое случается) или, наоборот, каждый будет ждать действий другого.
Как анализировать и давать обратную связь
Важно, чтобы анализ двойного визита происходил как можно быстрее после его окончания. Довольно типичной ошибкой является ситуация, когда руководитель едет с представителем на несколько двойных визитов подряд, а затем все это анализируется. Как нетрудно догадаться, в такой ситуации достаточно вероятно появление, что называется, каши в голове и у сотрудника, и у руководителя. Краткий анализ лучше делать сразу после, ведь практически всегда можно спланировать день так, чтобы были хотя бы десятиминутные паузы, когда и можно пообщаться.
Итак, рассмотрим несколько моментов, которые помогут сделать анализ двойного визита более продуктивным. Во-первых, это возможность и даже необходимость представителю самому (до оценки руководителя) дать анализ своего визита. В этот момент стоит задать следующие вопросы (понятно, что формулировки могут варьироваться, важен смысл):
Во-вторых, для анализа сложных ситуаций во время визита (вне зависимости успешно или неуспешно они были решены), стоит использовать модель PARLA. PARLA – это международная модель анализа поведения, в большинстве компаний, где ее применяют, ее используют как модель проведения интервью. С моей точки зрения, ее не менее целесообразно приложить к анализу деятельности сотрудника в процессе наставничества, коучинга. Давайте ее расшифруем:
| P — Problem | Проблема, сложность | На этом этапе мы обсуждаем те сложные ситуации, которые возникли в ходе работы. Важно предельно конкретно обозначить как сами ситуации, так и то, почему мы считаем их сложными |
| A – Action | Действие | Здесь мы рассматриваем, какие именно действия были предприняты сотрудником для для разрешения сложностей |
| R — Result | Результат | К каким результатам привели действия и почему |
| L — Learned | Урок | Какие выводы можно сделать, исходя из данной ситуации, какие уроки преподала нам эта ситуация. На этом этапе и сотрудник и руководитель часто совершают одну и ту же ошибку (кстати, эту же ошибку я часто наблюдаю, когда на тренинге участники анализируют ролевые игры) – они говорят только об ошибочных шагах и извлеченных из них уроках. Однако же стоит иметь в виду, что учиться можно и нужно не только на ошибках, но и на положительном опыте. Поэтому я очень рекомендую руководителям на этом этапе обязательно рассматривать и удачные действия/ решения, фиксировать их и делать инструментом на будущее. |
| A — Applied | Появилось (в поведении) – Вывод на будущее | Здесь мы обсуждаем два важных момента – что изменится в поведении сотрудника в будущем и на какие другие ситуации можно распространить полученный опыт. Изменения в поведении, о которых мы договорились на этом этапе, очень важно отслеживать и оценивать в будущем, во время следующих двойных визитов. Если эти изменения не произошли, стоит вернуться к обсуждению, проанализировать причины и разработать план конкретных действий. Второй момент также очень важен – на какие другие случаи можно распространить полученный урок. Основной бедой очень многих наших сограждан является неумение (или нежелание?) распространять полученный опыт на другие случаи, обобщать и создавать универсальные технологии и алгоритмы действий. Эта типичная ошибка приводит к тому, что человек постоянно наступает на одни и те же грабли. Сознательно приведу грубый бытовой пример: человек дотронулся до языка пламени в костре, ему стало горячо, он делает вывод о том, что руку в костер совать не надо. Но в какой-то момент он видит уже не костер, а свечу, дотрагивается до ее пламени… На вопрос: «Ведь ты уже обжигался», — он отвечает: «Но ведь то был костер». А то, что и там и там огонь, многим в голову просто не приходит. |
Модель PARLA может использоваться как в той ситуации, когда визит анализирует сам сотрудник, так и в диалоге между сотрудником и руководителем, где они взаимно дополняют друг друга. Рассмотрим практические примеры модели PARLA:
1. Сотрудник сразу начал презентацию, не выявив потребностей клиента
| P — Problem | Проблема, сложность | Ты заметил, что клиент тебя не дослушал и сказал, что у него ограничено время? |
| A – Action | Действие | А как ты действовал? – Пытался привести дополнительные аргументы |
| R — Result | Результат | А результат? – Клиент отказался продолжать разговор |
| L — Learned | Урок | А как ты считаешь, почему это произошло, ведь изначально он был очень положительно настроен? Ты рассказал ему все, что только можно, в какой момент времени ты заметил потерю интереса? Как ты думаешь, вся ли информация была интересна клиенту? Что можно было бы сделать, чтобы рассказывать ему именно то, что для него актуально? Вывод – надо было сначала вывить потребности с помощью открытого вопроса |
| A — Applied | Появилось (в поведении) – Вывод на будущее | Какие выводы ты сделаешь на будущее? – Прежде, чем делать презентацию, надо выявить потребности клиента с помощью открытых вопросов. Давай договоримся, что на следующем визите мы обратим на это особое внимание. А до визита (оговариваем время) ты подойдешь ко мне, и мы обсудим, какие именно открытые вопросы ты будешь задавать клиенту. |
2. Сотрудник вступил в спор с клиентом
| P — Problem | Проблема, сложность | Клиент сразу стал выдвигать много возражений |
| A – Action | Действие | Как ты действовал? – Сразу стал выдвигать свои аргументы, веди клиент плохо разбирался в вопросе и был не прав |
| R — Result | Результат | К чему это привело? – К спору – Остался ли клиент доволен, что ты доказал ему его неправоту – По-моему, нет |
| L — Learned | Урок | Какой вывод можно сделать? – Использовать алгоритм работы с возражениями – Надо ли тебе его повторить? – Думаю, да, потому что стадия «Согласись» мне не до конца понятна |
| A — Applied | Появилось (в поведении) – Вывод на будущее | О чем мы договоримся на будущее? – Повторить стадию «Согласись» (здесь обязательно надо договориться о том, как именно мы ее будем повторять и определять, что она освоена), а затем ее применять, избегая ситуации спора с клиентом |
3. Пример не из сферы продаж – Не очень опытный руководитель на совещании отдела сразу категорично высказал свое мнение, в результате чего не получилось мозгового штурма и дискуссии, а именно это и было целью. На совещании присутствовал его непосредственный руководитель
| P — Problem | Проблема, сложность | В чем возникла сложность? – Сотрудники сразу приняли высказанную точку зрения, дискуссии не получилось |
| A – Action | Действие | Что ты делал в этой ситуации? – Я побуждал их высказываться |
| R — Result | Результат | А результат? – Они еще раз подтвердили уже высказанную точку зрения |
| L — Learned | Урок | Как ты думаешь, почему это получилось? Могло ли на это повлиять то, что ты сразу довольно категорично высказал свое мнение? – Да – Вывод? – Стоит высказываться последним |
| A — Applied | Появилось (в поведении) – Вывод на будущее | Как ты будешь в дальнейшем вести совещания, во время которых необходимо возникновение дискуссии? – Сначала дать высказаться всем, а только потом озвучить свою позицию |
*** Очевидно, что это примеры. До окончательного урока и вывода на будущее может потребоваться больше времени, вопросов и аргументов
Как делать дальнейшую поддержку
После состоявшегося двойного визита необходимо составить четкий план дальнейших действий сотрудника и корректирующих и контролирующих действий со стороны руководителя. В такой план могут входить следующие составляющие:
Очень важно, чтобы план действий был составлен в соответствии с форматом SMART, так как только при этом условии мы сможем контролировать и оценивать все дальнейшее.
Если визит прошел не вполне удачно, то важна поддержка руководителя и повышение планки целее не сразу, а постепенно. В ином случае мы можем столкнуться с занижением самооценки сотрудника и «опустившимися руками».
Уровень обобщения
В целом, данный подход, который мы можем назвать развивающим процессным контролем, актуален для любой ситуации, а не только продаж. Давайте рассмотрим несколько примеров:
Этот список можно продолжить до бесконечности. Главный вывод, который мы делаем – развивающий процессный контроль позволяет нам увидеть реальные сильные стороны сотрудника в работе и его зоны развития, а увидев, помочь улучшить свои умения и действия.