как понять что сотрудник не хочет работать
Как действовать, если подчиненный плохо работает
Решение об увольнении сотрудника – эмоционально сложная задача, говорит Джей Конгер, профессор колледжа Маккенна в Клермонте. Особенно трудно дается решение, если работник не нарушал никаких правил и не то чтобы совсем не справляется, однако до нужного уровня не дотягивает. Многие начальники предпочитают подождать и дать сотруднику побольше времени, отмечает Конгер. Но откладывать решение нежелательно, говорит Пэтти Маккорд, бывший директор Netflix по персоналу и автор книги Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility. «Ваша цель – создать отличную команду, которая делает отличную работу», – говорит она. А для этого нужны продуктивные, вовлеченные работники. Если один из них не соответствует такому уровню, придется сделать нелегкий выбор. Вот несколько советов.
Проанализируйте свои ощущения
Как прийти от первой промелькнувшей мысли, что сотрудника надо уволить, к четкому пониманию этой необходимости? «Если вы уже задумались о чьем-то увольнении – это плохой знак», – предупреждает Конгер. «Вы стоите на краю трамплина и готовитесь прыгнуть в воду», – соглашается Маккорд. Маккорд советует задать себе несколько вопросов о том, как этот сотрудник будет содействовать успеху компании в будущем. «Представьте свою идеальную команду. Есть ли в ней этот человек? Или представьте, что на должность этого сотрудника открыта вакансия. Наняли бы вы этого человека?» И наконец, еще одна гипотетическая ситуация: если бы сотрудник сказал, что хочет уволиться, много ли усилий вы приложили бы, чтобы он остался?
О чем следует помнить
Что делать:
■ Подумайте о будущих потребностях компании и о том, есть ли у сотрудника соответствующие навыки.
■ Постарайтесь понять коренную причину низкой эффективности сотрудника – это даст вам полезную информацию и поможет принять решение.
■ Открыто говорите с подчиненным о том, что вас беспокоит.
Чего не делать:
■ Не полагайтесь исключительно на собственные наблюдения; попросите совета коллег, которым доверяете.
■ Не оставляйте менеджера по персоналу в стороне – просите совета.
■ Не мешкайте, приняв решение об увольнении. Промедление будет стоить дорого для всех.
Пример первый
Джошуа Эвансу, основателю и гендиректору фирмы Culture Consulting Associates из Хьюстона, которая оказывает услуги по мотивации персонала, пришлось помучиться над решением об увольнении сотрудника.
■ Сотрудник – назовем его Тим – работал в компании около двух лет. «Тим великолепно проявил себя, но недавно стал негативно влиять на команду», – рассказывает Джошуа.
Джошуа понял, что надо что-то делать, причем быстро. Для начала он подумал об этой проблеме. «В организационной структуре компании произошли изменения, и Тим был против них. Из-за этого он стал приносить в команду смятение и беспокойство», – вспоминает Джошуа. Затем Джошуа попросил поделиться мнением президента компании, который согласился с тем, что Тим создает проблемы.
«Мы спросили себя: найдем ли мы замену – человека, который справится с его нагрузкой? Да, найдем. Если бы он не работал сейчас в компании, наняли бы мы его, зная его характер? Нет, не наняли. Пострадает ли компания из-за его ухода? Возможно. И наконец, поднимется ли моральный дух в команде после его ухода? Мы были уверены, что да», – объясняет Джошуа.
Затем Джошуа и президент компании поговорили с Тимом о проблеме. «О плане по улучшению показателей речи не шло, – рассказывает он. – Мы обсудили изменения, которых ждем». Но спустя месяц никаких улучшений в поведении Тима они не увидели. Тима уволили, предоставив выходное пособие в размере зарплаты за шесть недель, а также услуги по поиску новой работы.
Оглядываясь назад, Джошуа ни о чем не жалеет: «Теперь команда сильнее, чем когда либо, и гораздо продуктивнее».
Пример второй
Однажды Джош Уорлдрам понял, что с одним из его подчиненных проблемы. Сотрудница – назовем ее Джэнет – работала в команде Джоша, которая занималась поисковой оптимизацией в маркетинговой компании. «Джэнет отлично показала себя на собеседовании, и у нее был впечатляющий багаж знаний, – вспоминает Джош. – Однако спустя несколько недель стало очевидно, что она не подходит нашей компании».
■ Результаты работы Джэнет были неудовлетворительными, а ее манера поведения была неприятна коллегам. Но Джош винил и себя тоже. «Между человеком, которого я думал, что нанимаю, и человеком, который работал в компании, была колоссальная разница», – говорит он.
Он поговорил с Джэнет о сложившейся ситуации. Когда он привел свои наблюдения, Джэнет с трудом признала, что не справляется. Джош подумал, что, если станет тщательнее контролировать ее работу, она будет справляться лучше. «Я спросил ее, как я могу помочь достичь поставленных целей, чего ей не хватает для успешной работы», – говорит Джош.
Он также поговорил о своих опасениях со специалистом по персоналу. Вместе они составили план по улучшению показателей, чтобы мотивировать Джэнет. «Мы надеялись увидеть повышение эффективности или изменения в поведении, – рассказывает Джош. – Но за четыре месяца никаких изменений не произошло».
«Я перепробовал все, что мог, чтобы Джэнет осталась в компании», – вспоминает Джош.
Сегодня Джош – вице-президент The Zebra, сервиса по поиску автостраховок. Вот что он советует руководителям, у которых есть сомнения насчет своих подчиненных: «Сорвите пластырь с проблемного места и доверяйте интуиции».
Найдите причину
Важно подумать о коренных причинах плохих показателей сотрудника, говорит Конгер. Спросите себя: понимает ли он свои обязанности? Прошел ли достаточную подготовку? Подумайте и о своей роли. Спросите, в достаточной ли степени вы контролируете сотрудника? Ясны ли ему ваши ожидания? Возможно, в низкой эффективности сотрудника не виноват никто, говорит Маккорд. Сотрудник мог хорошо справляться с задачами, но потом изменились потребности компании или технологии и его навыки оказались не нужны. «Разумеется, вы могли просто нанять не того человека, – говорит Маккорд. – Если дело именно в этом, то важно взять на себя ответственность за ошибку и быстро попрощаться».
Обратитесь за советом
Чтобы проверить свою непредвзятость, руководителю следует обратиться к коллегам, которым он доверяет, советует Конгер. Однако следует правильно формулировать вопросы, чтобы у них не возникли ненужные подозрения. Конгер предлагает спросить так: «Я заметил, что наша команда не очень хорошо себя показывает в этой области. Как думаете, в чем причина?» Попросите коллег рассказать о своих наблюдениях: упоминают ли они того сотрудника, которого вы хотите уволить? Если да, то попросите привести конкретные примеры: что он сделал не так или чего не сделал? Ваша цель – получить представление о ситуации.
Подумайте и о том, насколько эффективен сотрудник. Если перед ним стоит восемь задач и он хорошо справляется со всеми, кроме двух, то его карьеру в вашей организации можно спасти, считает эксперт.
Будьте откровенны
Прежде чем принять решение, нужно несколько раз поговорить с сотрудником. «Будьте честны и проявите уважительное отношение, – говорит Маккорд. – Чувство собственного достоинства сотрудника не должно пострадать из-за этого разговора». Если раньше вы не были откровенны, то сейчас самое время начать. Конгер предлагает начать разговор с прямолинейного вопроса.
Скажите: «Вы не достигаете поставленных нами целей. Как думаете, в чем главная причина?», советует эксперт. Хорошо, если у вас и вашего подчиненного будет одинаковое мнение об источнике проблемы. Обратите внимание, занял ли он оборонительную позицию и винит ли других людей или внешние факторы в своих недоработках.
Посоветуйтесь с менеджером по персоналу
Конгер рекомендует начать с неформальной беседы с кадровиком и обсудить профессиональное развитие человека и ваши цели. Специалист по персоналу может попросить вас составить план по улучшению показателей, чтобы, если сотрудник подаст иск, у вас были доказательства его неспособности повысить эффективность, говорит Конгер. Обязательно следуйте правилам вашей организации или, если нужно, выступайте за внесение изменений в эти правила. Маккорд призывает подумать дважды, если вы выдаете кому-то 90-дневный план по улучшению показателей с конечной целью уволить человека. «Нет ничего более жестокого, – говорит она. – Самое гуманное решение – выплатить выходное пособие в размере зарплаты за 90 дней, пожать руки и попрощаться». План по улучшению показателей в такой ситуации демотивирует, соглашается Конгер. Человек понимает, что это формальность перед увольнением.
Соберите информацию
Если вам кажется, что сотрудник мотивирован и обучаем, стоит собрать побольше информации перед тем, как принять окончательное решение. Конгер предлагает прибегнуть к «плану развития» (не стоит путать его с планом по улучшению показателей), в котором будут обозначены три-четыре области, над которыми сотруднику нужно поработать. План также должен описывать то, как вы будете оценивать прогресс сотрудника. Предположим, у человека не получается сотрудничать с коллегами из других отделов, хотя должность того требует. Нужно будет поработать с человеком и определить, какая деятельность поможет ему выстроить необходимые связи. Например, он может начать участвовать в разных проектах, стать членом специализированного комитета или начать пить кофе вместе с коллегами, чтобы наладить отношения. Подумайте, сколько времени человеку будет достаточно, чтобы измениться. Скажите, что через две-три недели проверите, как идут дела. Предложите помощь. Спросите: «Как я могу помочь? Могу я вас познакомить с кем-то? Помочь в поиске ментора, который хорошо умеет налаживать связи?» Ваша цель – быть жестким в принятии решения, но мотивировать человека на изменения.
Приняв решение, не медлите
Приняв решение об увольнении, важно действовать быстро, утверждает Конгер. «Речь о доверии команды к вам, – говорит эксперт. – Они могут решить, что вам не хватает смелости сообщить неприятную новость». Вместе с этим будет падать моральный дух, а значит, пострадает эффективность команды. Если нужно будет доказать специалисту по персоналу необходимость срочных мер, объясните ему, в чем проявляется пагубное поведение сотрудника и какой урон оно наносит команде, говорит Маккорд. Цена промедления должна быть ясна. И помните, что увольнение может серьезно сказаться на жизни и карьере человека, постарайтесь сделать это как можно более гуманно, советует Маккорд.
Об авторе: Ребекка Найт – автор статей в The New York Times, USA Today и Financial Times.
Что делать, если ваши сотрудники не хотят работать
Мир состоит из бездельников, которые хотят иметь деньги, не работая, и придурков, которые готовы работать, не богатея.
Джордж Бернард Шоу
В конференц-зале идет внеплановая планерка. Всему виной очередной провал и вирусное разгильдяйство менеджеров.
— «Литвин, почему не выставлены счета? Долг клиента уже превысил пол миллиона?»
— «Стрельцов, 4 заявки не закрыты, ты вообще открываешь CRM»?
— «Из раза в раз одно и тоже, что ж вам нужно, чтобы вы работали?!»
Тем временем этажом выше, в другом офисе проходит собеседование. Кажется, директор этой компании наконец-то нашел подходящего кандидата на роль руководителя отдела продаж.
— «Если вы меня возьмете, не пожалеете. На предыдущем месте в качестве руководителя подразделения, мне удалось выстроить высокоэффективную схему работы. Мои менеджеры безукоризненно выполняли не только фактические задачи, но также исправно вели их в CRM-ке, анализируя отчетность, а клиентов щелкали, как орешки, опираясь на воронку продаж.
Руководитель надеется, что с приходом нового человека, решатся насущные проблемы и все наконец заработает, как надо… Он конечно же возьмет парня, но пройдет немного времени и механизм снова сломается, а этот некогда энергичный хвастунишка, сдуется и перестанет работать, как и его предшественник, как Литвин и Стрельцов, да как миллионы таких «работников».
Наверняка в обоих случаях, руководители являются большими специалистами своих областей, но совершенно далекими от базисных принципов управления персоналом. К сожалению, для них до сих пор остается загадкой, как продлить цикл производственной жизни своих сотрудников и заставить их работать.
Чтобы избежать ситуаций, которые ежедневно разрушают ваш бизнес изнутри, рекомендую соблюдать простой перечень ключевых управленческих приемов.
1. Персонализация труда, определение ключевых показателей эффективности (KPI).
Первым делом, необходимо разделить всю работу, например, в разрезе деятельности отдела, на зоны ответственности каждого сотрудника. Продавец, офис-менеджер, линейный руководитель, каждый из них должен четко понимать свои обязанности и объем их выполнения. Тогда появится возможность прикрепить KPI и требовать реализации по итогам отчетного периода.
По-хорошему показатели обговариваются индивидуально с сотрудником. В будущем такие договоренности станут единственным аргументом, который может быть принят бесспорно обеими сторонами. KPI – это эффективность работы персонала. В зависимости от рода и специфики деятельности, эффективность может быть оценена в виде количественных и качественных показателей.
В каждом бизнесе они свои, но не стоит забывать, что не всегда необходимо учитывать только конечный результат, например, оплаченный счет или закрытую сделку. Иногда стоит включать в KPI достижение промежуточных целей.
2. Учет рабочего времени и регулярный контроль
Всю проделанную работу необходимо фиксировать, используя наиболее удобный инструмент. Под определением «удобный» понимается не только дружелюбный интерфейс программного обеспечения, важно, чтоб он был еще и функциональным. В системе учета должна отражаться вся логическая структура вашего бизнеса, реализованы необходимые блоки, от клиентского и до блока контроля рабочего времени сотрудников.
Здесь поможет любая, подходящая конкретно вам по возможностям CRM. Лично я использую систему на базе продукта 1С-Рарус, дополненную собственной разработкой – модулем интерфейсного управления МАРС. Каждый сотрудник в онлайн режиме фиксирует свои задачи. Руководители контролируют процесс, сроки выполнения и фронт работ по каждому проекту, то есть здесь же осуществляется управление рабочим временем.
К заданиям прикрепляются все необходимые материалы, скриншоты, описание и т.д. Любые интересующие данные можно получить в один клик. Кроме того, система полностью интегрирована с документооборотом компании. Выставление счетов, актов, подписание договоров, процессы согласования, задолженности – лишь малый перечень того, что доступно в разрезе проектов и сотрудников.
3. Работа в режиме онлайн, соблюдение регламента.
После того, как мы организовали учет рабочего времени сотрудников, запускаем процесс заполнения исключительно в онлайн режиме. Что это значит? Персонал обязан вносить данные по текущим заданиям в день их поступления. Все, что внесено задним числом нельзя учитывать. Все, о чем договорились на словах нельзя учитывать. Каждый, даже самый незначительный пункт должен быть зафиксирован.
Актуальность планирования очевидна и позволяет перепланировать ранее спланированные задачи, дни и даже недели с учетом приоритетов и целей, отражением изменений и причин. Календарь планирования дает наглядное представление загруженности сотрудника и компании в целом, видеть кто и что делает, в каком состоянии задачи и сделки и кто ответственный по ним!
Такой подход не только поддерживает высокий уровень дисциплины, но в значительной степени повышает производительность и эффективность сотрудника. При этом руководитель (включая руководителей подразделений) может удаленно управлять компанией, а сотрудники работая удаленно – получать задачи, выполнять их и вносить результаты!
4. Выстраивание благоприятных взаимоотношений с сотрудниками
Важным пунктом является соблюдение субординации. Если есть линейный руководитель, не стоит решать вопросы с его подчиненными без присутствия начальника. Это разрушит всю структуру взаимоотношений. Линейный руководитель, в свою очередь, должен знать возможности сотрудников, участвовать в их развитии, быть компетентным, вникать в потребности подчиненных, помогать в решении задач. При этом руководитель обязан контролировать работу персонала и эффективно управлять задачами!
С одной стороны, своим сотрудникам важно предоставить свободу, доверие, с другой контролировать эффективность их труда. Не соблюдается субординация, сотрудники пишут кляузы или еще хуже – выражают агрессию и злобу к коллегам по работе, в таких случаях – ВСЕГДА виноват руководитель. Его нужно убирать, будет только хуже.
5. Контроль бизнеса
Помимо контроля работы персонала, ключевым индикатором на который стоит обратить внимание, является состояние самого бизнеса. Его следует регулировать независимо от работников. Например, количество долгов, количество неоплаченных счетов, количество неподписанных документов и договоров, количество встреч и их результаты. Анализируя подобные показатели самостоятельно в своем интерфейсе руководителя, он способен понять ситуацию, изменить курс и требовать от персонала решениях приоритетных задач.
В любом случае к премированию стоит подходить с должным вниманием. В начале следует определить параметры мотивации сотрудников. Когда руководитель распределяет бонусы, он должен учитывать заслуги каждого. Но к сожалению, как показывает практика, чем крупнее компания, тем система мотивация работает хуже. Все потому что основные деньги остаются наверху у руководителей, а до рядовых служащих доходят копейки (если дойдут?), при этом вклад сотрудника зачастую может быть достаточно высок!
Ваш сотрудник собрался уволиться: 24 научно доказанных признака
Текучка кадров выбивает бизнес из колеи, отнимает время и обходится дорого. В школе менеджмента Массачусетского технологического института подсчитали, что найм и обучение новых сотрудников обходится в 125-140% их годовой зарплаты, а уволенные порой еще и судятся с работодателями. Ученые из Школы бизнеса имени Джона М. Хантсмана при Университете Юты составили список признаков, показывающих, что ваш сотрудник уходит. В первую очередь обращайте внимание вот на что.
1. Нежелание браться за долгосрочные проекты. Обычно работники предпочитают закрыть все текущие задачи и уйти с чистой совестью. Сидящему «на чемоданах» долгосрочные проекты не дадут уволиться в удобный момент.
2. Высокая активность в LinkedIn (или на сайтах вакансий). «Внезапный всплеск активности может быть дурным знаком, что ваш сотрудник ищет что-то получше», — предупреждает консультант по карьере Дженнифер Винтер.
3. Снижение активности на встречах и переговорах. Если сотрудник, который активно высказывал и обсуждал идеи, стал отмалчиваться — возможно, он собрался уйти. Не исключено, что дело в семейном или личном кризисе, но это и ваша проблема.
4. Внезапная любовь к выездным конференциям и семинарам. Так сотрудник пытается привлечь внимание других работодателей. Но и обратное — тоже дурной знак: сотрудник больше не хочет получать знания и навыки для работы в вашей компании.
5. Долгое отсутствие на рабочем месте. Сотрудник редко отпрашивался по болезни и не брал длительных отпусков, а теперь почти не появляется в офисе — это признак скорого увольнения. Возможно, он ищет другую работу в рабочее время.
6. Частые разговоры по личному телефону. Сотрудник часто выходит из офиса или из переговорной, чтобы ответить на личный звонок? Может, что-то в семье. А может, он разговаривает с другим работодателем. Если звонки участились, что-то не так.
7. Фрустрация. Не получив желанное повышение, сотрудник чувствует себя обделенным и недооцененным и может искать работу, где его оценят по достоинству.
8. Незаинтересованность в повышении. Продвижение по службе означает, что сотрудника ценят. Если сотруднику не интересно повышение — возможно, он собрался уходить.
9. Долгое отсутствие карьерного роста. Согласно масштабному исследованию Glassdoor, каждые 10 месяцев без карьерного роста повышают на 1% вероятность, что сотрудник внезапно уволится — ради новой должности.
10. Крупные перемены в жизни сотрудника. Брак, развод, рождение детей, уход за больным или покупка дома могут вынудить сотрудника уйти — ради высокой зарплаты или по необходимости работать на дому.
11. Снижение продуктивности. «Когда сотрудник относится к работе без самоотдачи — это верный признак, что он собирается уйти», — считает международный бизнес-спикер и автор книги «Преимущество юмора» Майкл Керр.
Как избежать текучки кадров и удержать сотрудников
— Правильно подбирайте команду. Тщательно проверяйте компетентность кандидата, используйте психологическое профилирование.
— Нанимайте самых умных людей, каких сможете найти, и предоставляйте им достаточно свободы.
— Предлагайте привлекательный и конкурентоспособный пакет льгот и бонусов, включая страхование жизни и здоровья и гибкий график.
— Не забывайте выражать признательность и отмечать успехи команды. Иногда бывает достаточно написанной от руки благодарственной записки.
— Предоставьте сотрудникам возможность делиться своими знаниями — например, писать для корпоративного блога. Создайте перспективу карьерного и личностного роста посредством тренингов и курсов.
— Сделайте работу приятным и безопасным местом — например, устраивайте совместные мероприятия. Не доводите трения между сотрудниками до конфликта.
— Принимайте важные решения вместе с сотрудниками.
— Четко распределяйте цели, роли и обязанности.
— Применяйте политику открытых дверей.
— Поощряйте дружеские связи с коллегами.
12. Увольнение друзей. Исследование показало: 57% работающих американцев выше ценят свою работу, если с ними работает лучший друг. Почти треть призналась, что работа среди друзей повышает их продуктивность. Каждый пятый говорит, что это положительно сказывается на его творческих способностях. Для 6 из 10 сотрудников удовлетворение значит больше, чем зарплата. Если кто-то из команды покидает компанию, он может переманить друзей и они последуют за ним.
13. Нежелание угождать начальству. Если человек охотно задерживался на работе или брал работу на дом — и внезапно перестал, возможно, он уходит.
14. Трения с коллегами. Отношения в коллективе очень важны. Если между сотрудниками натянутые отношения, вероятно, один из них собрался уходить.
15. Нежелание общаться. Сотрудник избегает руководителя? Еще один признак готовности к увольнению.
16. Стремление перевесить задачи на других без санкций руководства — признак, что сотрудник поглядывает на дверь.
17. Отсутствие свежих идей. Неравнодушный сотрудник хочет быть ценным для команды: он делится полезными идеями, предлагает нововведения. Если свежие идеи и предложения внезапно иссякли — можете быть уверены: сотрудник больше не заинтересован в работе.
18. Долгие перерывы в работе. Перерывы полезны и необходимы, но если сотрудник часто отвлекается или задерживается на обеде — это признак, что вы его теряете. Не исключено, что в обеденное время он встречается с потенциальными работодателями.
19. Начало и конец рабочего дня точно по графику. Если раньше сотрудник приходил пораньше, засиживался за делами и охотно работал сверхурочно, а теперь опаздывает или уходит точно «по звонку» — это тревожный знак. А если он уходит раньше — будьте уверены: в компании он не задержится.
20. Жалобы. Если сотрудник, обычно довольный жизнью, внезапно начинает жаловаться (на работодателя, политику компании или управленческие решения), отнеситесь к этому серьезно. Нелояльный сотрудник, скорее всего, ищет новую работу и может распространять недовольство среди других.
21. Новый диплом, лицензия или сертификат. Сотрудник может получать новые знания, чтобы стать более ценным членом команды. Но бывает и наоборот: работник повышает квалификацию, чтобы уйти на лучшее место.
22. Скрытность. Если сотрудник прикрывает от чужих глаз экран компьютера, прячет бумаги и чаще обычного держит двери офиса закрытыми — возможно, он ищет работу.
23. Нежелание отвечать на звонки и письма. «Если кто-то из вашей команды задумался об уходе — это может отрицательно сказаться на его коммуникабельности, — говорит эксперт по трудоустройству Линн Тейлор. — Такой сотрудник думает, что если он будет менее доступным, его сложнее будет застать врасплох. Если он не готов уйти прямо сейчас — логично избегать неудобных вопросов».
24. У вас дурное предчувствие. Наука доказала, что выражение «нутром чуять» — больше, чем просто метафора. Если интуиция подсказывает, что с сотрудником что-то не так, — скорее всего, вы правы.