канал модерн трейд что это
Стратегии в трейд-маркетинге
Push – стратегия проталкивания товара по цепочке продаж «производитель – розница»
Главные задачи:
Развитие поддержки реселлеров, посредников.
Увеличение покрытия рынка, увеличение «полочного пространства» бренда.
Продвижение бренда через совместные акции.
 |
Pull – стратегия подтягивания продаж посредством стимулирования спроса у потребителя
Главные задачи :
Стимулирование сильного потребительского спроса через до продажную работу с
конечными клиентами (т.е. через информирование)
Создание давления на посредников со стороны конечного потребителя.
 |
5 Retail – направления, форматы.
Форматы:
Modern Trade/Современная –сетевые и несетевые магазины самообслуживания
Chain Stores/Организованная розница/Сетевая розница –сетевые и магазины самообслуживания
Tradition trade/ Классическая розница/Традиционная розница/Стандартная розница –рынки, магазины с прилавком, уличная торговля
On Trade –канал продаж, где покупка товаров, сопряжена с их употреблением (HoReCa, КаБаРе)
Off Trade –канал продаж, где приобретение товаров разделено от их потребления (любой вид магазина)
HoReCa (КаБаРе) –канала продаж состоящий из Hotel, Restaurant, Cafe (Кафе, Баров, Ресторанов)
По принципу размещения:
 |
Принцип «Потоков»
магазины размещены в центре движения покупателей из ближайших районов
пример – Метро, Ашан и др.
По ценовому принципу
 |
 |
По размеру и идеологии
Константин Кожанов: почему сейчас нужно развивать канал modern trade
С началом кризиса все компании начали пересматривать свой подход к ведению бизнеса, адаптироваться под новую реальность и подстраиваться под предпочтения потребителя. Со своей стороны мы, безусловно, оперативно реагировали и внедряли точечные изменения, в основном — в связи с трансформациями на рынке ритейла. На сегодняшний день у нас уже есть виденье развития в период пандемии, и мы планируем придерживаться принятой стратегии. Мы нацелены оперативно реагировать на изменения и продолжать адаптировать свои бизнес-процессы.
Когда началась пандемия, часть населения сконцентрировалась на покупках товаров первой необходимости, но мы понимали, что этот период будет временным. Понадобилось 2-3 недели, чтобы ритейл переформатировался и начал работать в новых реалиях. Соответственно, мы тоже предприняли оперативные меры, чтобы в каждом магазине был наш продукт. Для этого было необходимо сфокусироваться на работе с качественной доставкой и логистикой партнеров.
Кризис ускорил процесс изменения рынка в сторону modern trade. Если говорить о рынке пива, то люди в большей степени переключились с покупок в традиционных магазинах на канал современной торговли. Больше всего пострадал сегмент HoReCa, который вынужден был в прямом смысле слова «выживать» в новых реалиях, сейчас мы видим, что часть заведений так и не открылась после локдауна. Влияние на бизнес этого фактора однозначно было и есть.
Если два года назад modern trade занимал порядка 48% рынка, то сейчас уже больше 50%, и этот тренд увеличился с приходом пандемии. Также хочу отметить, что покупка внутри торговых точек выросла практически в два раза, но количество чеков сократилось — это говорит о том, что люди стали реже ходить в магазин, но покупать больше за один раз, стараясь закупить товары впрок.
Каждый кризис — это период возможностей: кто быстрее сможет адаптироваться и выйдет из кризиса первым, тот получит преимущество. Во время кризиса мы наблюдали рост спроса на напитки в упаковке (спайке). Покупатель при походе в магазин старается купить больше, поэтому берет большими объемами — по 4 банки в спайке и больше. Таким образом, потребитель старается получить свою выгоду, купив больше, но при этом потратив меньше денег. Мы видели этот тренд и старались удовлетворить нашего покупателя.
У нас всегда амбициозные планы, и они не меняются даже в условиях пандемии. Мы по-прежнему хотим давать потребителю продукт, который он хочет и который удовлетворит его потребности, поэтому движемся в этом направлении. Плюс мы продолжим развивать категорию кваса и сидра.
Если говорить о результате прошлого года, то мы почувствовали влияние пандемии, как и все игроки рынка. Тем не менее прошлый год мы традиционно закончили лидерами в канале modern trade. В будущем мы намерены не сдавать позиции и закреплять результаты.
В пандемию наибольший рост показала безалкогольная категория пива. Люди много переживали, думали о своем здоровье и своих близких. Кроме того, как ни странно, вырос рынок премиального и супер премиального пива. Люди ушли либо в дешевый сегмент, либо в премиальный, что дает нам возможность увеличить долю реализации товаров данной категории.
Я думаю, что в этом году тренд ЗОЖ продолжит свое развитие. Если говорить о рынках других стран, эта тенденция у них уже давно преобладает. По моим прогнозам, мы будем наблюдать рост безалкогольного сегмента, хотя алкогольный лагер все равно будет лидировать — за ним останется до 80% рынка. Также усилят свои позиции радлеры (вкусовое пиво), сидр и квас. В последних категориях однозначно порадуем новинками.
Если сравнивать украинский рынок с европейским, то в западной части Европы больше продаж идет через сегмент HoReCa — до 50%. В Украине ситуация пока иная. А с учетом последних событий в ресторанном бизнесе, который переживает не лучшие времена, рынок ритейла продолжит рост.
По опыту прошлого года хочу сказать, что сложно делать какие-то прогнозы, но мы готовы к разным сценариям. Если говорить о канале modern trade, то магазины у дома однозначно покажут рост, поскольку покупатель старается меньше передвигаться по городу. Именно поэтому очень важно наличие полного ассортимента товаров в таких торговых точках.
Также стремительный рост демонстрируют магазины разливного пива, которые в том числе открываются в торговых центрах рядом с супермаркетами. Для этого сегмента магазинов в нашей линейке существуют отдельные сорта — белое пшеничное пиво Blanche De Standard, светлый лагер Deutsch Hopfen и темный лагер Dark Rabbit локального производства.
Со своей стороны мы планируем развивать электронную коммерцию и B2B-платформу «ВыBeerРай», чтобы предоставить потребителю комфортный и быстрый доступ к нашей продукции.
Разница между традиционной и современной торговлей
Традиционная торговля против современной торговли С древних времен, когда бартер был единственной формой торговли, поскольку не было денег для получения прибыли, торговля претерпела ряд изменений как
Содержание:
Традиционная торговля против современной торговли
Традиционная торговля
Более половины 7-миллиардного населения мира живет на ничтожные 2 доллара в день (или меньше) и происходит из развивающихся (читай бедных) стран. В этом сегменте все еще покупаются и продаются традиционные методы торговли, которые уже несколько десятилетий находятся в застое. Это население по-прежнему покупает товары в розничных магазинах, которые намного меньше и намного менее изощренны, чем блеск и технологии современной розничной торговли. Слово «традиционная торговля» является собирательным обозначением этих небольших простых магазинов.
Традиционная торговля также включает придорожных торговцев и продуктовые лавки на автомагистралях, в городах и деревнях во всех частях мира. Все рынки в городах, где есть отдельные магазины, также относятся к сфере традиционной торговли. Существует бесчисленное множество примеров, когда люди открывали магазины в гараже или в передней части своего дома, чтобы заниматься розничной торговлей традиционным способом.
Современная торговля
Все крупные розничные сети в виде гипермаркетов и торговых центров, появляющиеся в городах среднего класса после их насыщения в мегаполисах таких стран, как Индия, Китай, Бразилия, Индонезия и, конечно же, развитый мир представляют современную торговлю во всем мире. Большие изменения в розничной торговле произошли благодаря мультибрендовым магазинам в торговых центрах и способам ведения бизнеса; в электронном виде в сети, с гораздо меньшими ограничениями пространства и инфраструктуры. Маркетинг и поставка этих электронных магазинов и крупных торговых центров полностью отличается от спроса и цепочки поставок на традиционных рынках.
В чем разница между традиционной торговлей и современной торговлей?
• На традиционных рынках владельцы магазинов фактически не более чем смотрители, хотя они и получают прибыль, участвующую в сделках. С другой стороны, в современной торговле, такой как мультибрендовые магазины в крупных торговых центрах и магазины электроники, практически нет владельца, которого покупатели могли бы видеть.
• Когда весь рынок предстает перед покупателем в форме мобильного экрана размером 2X2 дюйма, это имеет огромное значение между тем, как люди покупают на традиционных рынках, и тем, как они делают это сегодня в современном мире.
• Современная торговля может вестись в любое время в любой точке мира, даже когда покупатель летит в небе или в движущемся поезде. С другой стороны, традиционная торговля требует присутствия покупателя в магазине и демонстрации всех товаров, выставленных на продажу.
• Самообслуживание является основной особенностью покупок в современной торговле, тогда как в традиционной торговле бремя демонстрации и продажи ложилось на продавца и лавочника.
Канал модерн трейд что это
Компания Hoppy Union входит в состав Carlsberg Group. Структура создана для развития крафтовых проектов корпорации в России, в числе которых нижегородская «Горьковская пивоварня» и новосибирская BrewMoose. В сентябре этого года портфель брендов компании пополнился пивоварней Konix Brewery из города Заречный в Пензенской области.
Мы поговорили с генеральным директором Hoppy Union Игорем Майоркиным и менеджером проектов «Горьковская» и BrewMoose Виталием Кошелевым о совместимости понятий «крафт» и Carlsberg, «крафти»-сегменте в целом, экспериментальных сортах, просвещении потребителя и об условиях сделки с Konix.
Игорь: Hoppy Union — вторая компания на российском рынке, входящая в группу компаний Carlsberg. Первая, как известно, это «Балтика». Этот бренд по большей части относится к b2b-сегменту, поэтому мы не стараемся его раскручивать в масштабах большой аудитории. Похожие проекты есть у Carlsberg в Китае, в Европе, задачей в каждом случае является развитие сегмента крафтового или неиндустриального пива. В России есть определенная специфика, связанная с небольшими доходами значительной части населения. Именно поэтому Hoppy Union занимается здесь развитием интересного локального пива по доступным ценам.
У компании два основных направления. Первое — франшизный проект магазинов разливного и крафтового пива Tank & Hopper. Мы развиваем франшизу уже два года, сейчас у нас есть уже 35 точек в Северо-Западном округе и на Дальнем Востоке. Далее у нас в фокусе центральный регион, в следующем году планируем активно расширяться там, а концу этого года собираемся довести общее число точек до пятидесяти.
Другое направление — непосредственно пивоварни. Первой нашей пивоварней была «Горьковская» в Нижнем Новгороде. Это был прежде всего проект «Балтики», который лежал в сегменте не крафтового, а обычного локального пива. Марки назывались «Горьковское» и “Нижегородская Стрелка”, в 2017 году начали их выпускать.
Вторая наша пивоварня — BrewMoose. К этому проекту мы пришли, когда искали новые точки роста и рассматривали Новосибирск и и Сибирский регион в целом. Сама пивоварня существовала до нас с 2015 года, закрывалась, открывалась, в итоге мы вместе с ГК «Мегаполис» стали ее совладельцами в конце 2020-го. Почти год заняла эта сделка, в итоге только в мае мы презентовали новую экспериментальную линейку BrewMoose.
Производство находится в довольно удачном месте в Новосибирске, среди местного населения бренд довольно известен, но к моменту покупки его дела шли не очень успешно. Сегодня под этим брендом мы выпускаем две линейки, одна из которых включает экспериментальные крафтовые сорта, другая ориентирована на более классические и понятные местному потребителю вещи.
Игорь: В Новосибирске очень развиты магазины разливного пива, поэтому некоторые сорта мы производим с прицелом на то, чтобы быть актуальными и в этом сегменте.
Игорь: Первый год, конечно, в этом плане был непростым, много чего пришлось о себе услышать. Но потом мы вышли к людям, рассказали, чем занимаемся, и теперь все отлично — нас приняли и поняли, наша идея получает искреннюю поддержку многих участников сообщества, мы чувствуем это и продолжаем двигаться вперед с нашими друзьями и единомышленниками. Есть, конечно, откровенные снобы — для кого-то негатив это способ себя проявить, у кого-то такая маркетинговая стратегия. В любом случае, для нас важнее другое. Многие люди, в том числе и те самые биргики, признают, что и «Горьковская», и «Волковская» для развития крафта в России делают очень много. Мы занимаемся популяризацией этого пива, вовлекаем больше людей в крафт, даем импульс для роста рынка.
По большому счету, крафтовые революции в мире не происходили в мире без участия «больших братьев». Крупные компании вступали в игру, инвестировали в малые проекты, и все это было не во вред, а для развития общего дела.
Игорь: При всех преимуществах крупных компаний, их технологии не позволяют всегда быть в тренде и успевать за тем, что делают небольшие пивоварни. Тренды стремительно меняются, поэтому нужно быть оперативнее и успевать предлагать интересные для потребителя варианты. В силу этого Carlsberg и некоторые другие большие компании прибегают к подобной фрагментации своего бизнеса.
Игорь: Мы — партнеры, на заводах «Балтики» производится ряд наших сортов. Но при этом мы автономны и максимально свободны в своих решениях, поэтому Hoppy Union и «Балтика» — разные структуры. Все, что варится по контракту на их мощностях, проходит наш тщательный контроль.
Многие процессы на большом производстве получаются более дорогостоящими и долгими, чем если привлечь для их решения, условно говоря, фрилансера. Мы берем много экспертизы с рынка, привлекаем разных специалистов — например, Владимир Наумкин из Paradox нас консультирует. В рамках «Горьковской» мы планируем перенести некоторые сорта с «Балтики» на заводы поменьше. Дело элементарно в том, что не все можно сварить на оборудовании большой корпорации. Смузи там не сваришь. Хотя «Балтика» активно инвестирует в производство и делает его более подходящим под наши нужды. Может быть, и это станет возможным через несколько лет.
Еще в пример можно привести недавнюю покупку пивоварни Konix. Как всем известно, Олег Татуев по-прежнему владеет в компании долей в 25%. Что это означает на практике? Полную автономию. Линейку и маркетинг продукта все так же контролирует Олег. Девяносто процентов своего пива он пока будет варить на том же заводе в Пензе, а та часть, которая будет вариться на «Балтике», поступит в продажу только если его полностью будет устраивать качество. Если что-то пойдет не так — Олег может просто слить это пиво и потребовать перенести производство куда-то еще. С другой стороны, если качество не вызовет нареканий, со временем больше сортов Konix будет вариться по контракту на «Балтике», так как это позволит сделать объемы больше, а цену продукции меньше.
В Hoppy Union мы стремимся развивать «дух предпринимательства», пытаемся построить свою экосистему, удобную для людей, умеющих брать на себя инициативу и оперативно принимать решения.
Игорь: У нас была задача получить в свой портфель сильный узнаваемый бренд. Это дает преимущество как в коммерческом плане, так и в получении экспертных знаний, необходимых для развития компании.
Изучали опыт разных крафтовых пивоварен. Рассматривали разные стороны — объемы, узнаваемость бренда и так далее. По совокупности всех этих критериев, Konix на наш взгляд гарантированно входила в тройку-пятерку наиболее успешных компаний на крафтовом рынке России и отвечала всем нашим требованиям. Так мы и пришли к этой сделке.
Важнейшим условием с нашей стороны было сохранение аутентичности бренда и всех полномочий Олега Татуева Как я уже ранее упомянул, в составе Hoppy Union пивоварня остается максимально свободной в своей деятельности. В свою очередь, мы благодаря этой сделке получаем уникальные знания и бренд, представленный в более дорогом ценовом сегменте, чем «Горьковская» и BrewMoose.
Игорь: Мощности BrewMoose позволяют варить пять-шесть тонн в месяц, но мы поздно запустились и фактически прозевали сезон, поэтому сейчас там объемы даже меньше. Экспериментальная линейка «Горьковской», которую варим в Нижнем Новгороде, сейчас составляет меньше процента от всех продаж, но мы будем наращивать там объемы производства — как раз для этого выходим на контрактные площадки. Мощность самой пивоварни в Нижнем — от 11 до 15 тонн, в зависимости от тех сортов, которые мы там производим.
Игорь: Наш сегмент — между локальным и крафтовым пивом, то есть «крафти». Главный канал здесь это, конечно, modern trade. Наша аудитория это люди, которые пока еще не сильно разбираются в крафте, но хотят попробовать что-то новое. «Горьковская» стоит немного дороже, BrewMoose чуть дешевле, мы ориентируемся именно на широкую аудиторию, а не на экспертов в крафте. Для них мы как раз создаем наши экспериментальные линейки. Как я уже уточнял, для Сибири и Дальнего Востока в линейке BrewMoose мы также выпускаем и ряд более простых сортов, востребованных там.
Стратегия «Горьковской» — максимально широкое покрытие всей России. В этом отношении мы очень ценим опыт «Волковской пивоварни». Стремимся открыть для людей вкус другого пива, которое отличается от «Жигулевского» или еще какого-то, к которому они привыкли. При этом мы сознательно не делаем сорта нашей регулярной линейки экстремальными, так как это может дать обратный результат.
Игорь: В этом случае мы идем уже в HoReCa и в специализированные пивные магазины. Крафтовые тренды завтрашнего дня формируются именно в этих каналах. Изучая спрос на определенные сорта в крафтовых барах, мы делаем выводы о том, что из экспериментального можно будет масштабировать и поставить в регулярную линейку.
Игорь: Все упирается в запросы рынка и наличие площадок для производства. Мы хотим в перспективе перевести некоторые сорта на регулярную основу, так как это позволит сделать их доступнее, что будет лучше и для потребителя, и для нас самих.
На данный момент экспериментальная линейка почти ничего не приносит нам, так как сорта стоят значительно дороже обычных, а небольшой завод подразумевает большие издержки. Увеличение объемов позволит снизить цену, что повысит спрос. Конечно, при наличии интереса потребителя к этим сортам.
Виталий: По этой причине мы стараемся помочь потребителю разобраться. Устраиваем дегустации, рассказываем о нашем пиве. Как показывает опыт, просто сварить хорошее пиво иногда бывает недостаточно, надо еще и объяснить идею и задумку пивовара.
Игорь: Классический подход к развитию крафта в любом случае идет из тапрума или специализированного магазина — мест, где человек может получить знания о пиве. Продать неподготовленному человеку смузи с полки в супермаркете за 300 рублей сегодня крайне сложно. Из-за цены, из-за того, что люди не знакомы с крафтовыми брендами, в конце концов, из-за непонимания крафтовых стилей. Шикарный продукт может так и остаться стоять на полке супермаркета никому не нужным. Разнообразие ассортимента и спрос на сложные сорта в обычных магазинах придет только с развитием крафтового рынка в целом.
Игорь: Я считаю, что рынок еще в процессе своего формирования. До сих пор во многих городах даже нет нормальных специализированных пивных магазинов, вместо них сомнительные «разливайки». Сильно давят доходы населения — если бы у нас люди могли платить за банку крафта столько, сколько платят в Америке, мы бы даже сегодня гораздо больше обсуждали совсем другие темы. По всем этим причинам, присутствие в каналах modern trade — крайне важно для развития рынка.
Виталий: «Горьковская» в Нижнем Новгороде соседствует с нашим гастропабом. Мы пытались сами управлять заведением, но пришли к выводу, что лучше с этим справится опытный партнер, поэтому сейчас проектом занимается наш партнер — ресторатор Айрат Гарипов.
Игорь: В Новосибирске у нас сейчас есть большая площадка и мы собираемся на ее базе сделать event-пространство, для этого проекта мы уже тоже нашли партнера. В этом одна из основ нашего подхода — чтобы развивать направления бизнеса, в которых мы не являемся экспертами, мы привлекаем профессионалов рынка и работаем с ними в коллаборации.
Виталий: Пока у нас было всего несколько коллабораций, но мы открыты к ним и есть интерес. Конкретных договоренностей пока нет, но есть несколько идей, с кем бы мы хотели что-то выпустить в следующем году. Одним из главных направлений станут совместные варки с такими же крафтовыми проектами Carlsberg Group в Европе.
Игорь: Само то, что люди пользуются Untappd, говорит о том, что интерес к крафтовому пиву растет — и это прекрасно. Хорошо, что представители HoReCa и пивных магазинов также стали обращать внимание на отзывы и оценки. У нас в России любят крайности иногда, но в этом плане у нас все довольно сбалансированно. Untappd отличный инструмент, и, в конце концов, никакого другого нет.
Виталий: Мы смотрим на оценки, но без фанатизма. Сверхзадач по рейтингу мы не ставим, так как масштабная дистрибуция подразумевает более низкие оценки — наша продукция доступна гораздо более широкой аудитории, чем продукция небольших пивоварен, в силу чего и разброс мнений гораздо шире.
Игорь: Главное для нас сейчас — закончить все интеграционные процессы между нашими пивоварнями. Мы начинали с одной, теперь у нас их три, важнее всего наладить эффективное взаимодействие. Второй задачей я бы назвал развитие нашей франшизы Tank & Hopper, а третьей — выстраивание нашей экосистемы. Хочется, чтобы в результате выигрывал потребитель, получая возможность проживать по-настоящему яркие положительные эмоции от нашей продукции.
Также читайте наше интервью с консультантом проекта Hoppy Union и главным пивоваром Paradox Владимиром Наумкиным.
Что такое Route-to-Market модель и как она может помочь бизнесу?
Стратегия Route-to-market (дословно «путь к рынку») — это важнейшая составляющая маркетинговой стратегии, которая в широком смысле направлена на обеспечение наиболее эффективной дистрибуции продукции конечному потребителю.
Четкого и унифицированного определения Route-to-market, равно как и подхода к формированию и реализации данной стратегии, не существует. Специальных курсов по подготовке экспертов в данной области найти очень сложно даже на Западе, а в России их попросту нет. Однако именно разработка высокопроизводительной стратегии Route-to-market позволяет компаниям сосредотачиваться на правильных рынках, глубоко понимать потребности клиентов, выбирать нужные каналы продаж, продукты и ценностные предложения, что в результате дает высокие доходы, прибыльность и лояльность клиентов.
О том, что такое RTM, что он из себя представляет, на основе каких данных строится и как его адаптация может помочь справляться с кризисами, подобными тому, с которым мир столкнулся в 2020 годы, управляющий партнер компании OPEN Group Дмитрий Шихов побеседовал с руководителем практики Customer Insights and Growth Strategy компании Accenture Александром Кузнецовым, Strategy-менеджером Accenture Анастасией Беляковой и руководителем группы торгового маркетинга департамента мобильных устройство Samsung Дмитрием Черватюком.
Полную версию подкаста OPEN слушайте здесь .
Хотелось бы начать именно с дефиниции Route-to-market, потому что, как это ни странно, ни у нас на рынке, ни в западной практике такой отдельной дисциплины нет. Каждый внутри своей компании в той или иной степени изобретает свой велосипед. Как Вы определяете Route-to-market?
Александр Кузнецов, Accenture:
– Если определять Route-to-market c точки зрения теории менеджмента и маркетинга, то можно сказать, что это управление операциями и ресурсами для наиболее эффективной дистрибуции товара или услуги конечному потребителю.
Это понятие включает в себя все стандартные элементы маркетинг-микса: это продукт, цена, канал, промо, а также области стратегического маркетинга –клиенты, компания сама по себе и ее конкуренты. Если просуммировать затраты, которые так или иначе ложатся в этот периметр, то мы получим десятки процентов от общей структуры затрат компании. Получается, что мы говорим об очень значительной расходной части компании, но одновременно и существенном рычаге влияния на объем продаж. Ведь он напрямую зависит от того, как мы выстраиваем модель управления Route-to-market.
Вы правильно отметили, что с точки зрения определений и терминологии, у нас действительно нет даже прямого перевода этого понятия на русский язык. И клиенты называют это то Route-to-market, то Go-to-market.
Если посмотреть на программы бизнес-школ, то там, в принципе даже курсов таких не найти. В целом, одна-две бизнес-школы имеют курс, которые называются Go-to-market strategy или Route-to-market strategy. В основном эти вопросы рассматриваются в рамках классических курсов по стратегии маркетинга или по B2B-стратегии, или называются «управление продажами и каналами», или «дистрибуционная стратегия».
Поэтому единого взгляда на RTM нет и, как вы правильно сказали, в разных копаниях, эта тема по-разному преломляется. Но в любом случае ключевая роль RTM менеджера или директора – это взаимодействие с продажами, трейд-маркетингом, финансами и другими службами для того, чтобы гармонично выстроить все элементы системы продаж.
Дмитрий, насколько бьется такое определение с позицией компании-производителя?
Дмитрий Черватюк, Samsung:
– Бьется. Александр очень четко обозначил проблематику. RTM существует, а подходов к нему может быть масса. Route-to-market – это дорога на рынок, и выработка маршрута включает в себя понимание того, как доставить до покупателя то, что мы производим, с помощью каких каналов, каких дистрибуционных и логистических цепочек, при участии какого персонала, в каких магазинах и в каком торговом пространстве.
В ответ мы получим сигнал от рынка, в первую очередь от покупателя, который нам скажет, насколько ему нравится то, что мы ему доставили. Из этого мы приходим к ассортиментному планированию, категорийному менеджменту, к тому, какие процессы необходимо оптимизировать внутри всей этой системы, что и превращает RTM из просто «дороги» к потребителю – в систему планирования.
Эта система хоть и начинается от канальной стратегии, но затрагивает огромное количество вопросов, все элементы маркетинг-микса, как было сказано, и делает его кросс-функциональной дисциплиной для организации.
Вы оба говорите о кросс-функциональном взаимодействии в определении RTM. Что является теми основополагающими факторами, задающими тон тому, как будет выглядеть RTM-стратегия в той или иной компании?
Александр Кузнецов, Accenture:
– Я бы разделил ответ на две части. Если говорить в целом, в стратегическом ключе, то изменения в модели зависят от рыночной конъюнктуры и динамики. Например, в России за последние годы значительно снизилась роль дистрибуторов и general trade, но выросла важность каналов modern trade, что повлекло значительные изменения в моделях продаж компаний потребительского сектора. Это влияние внешней среды.
Кроме того, можно говорить и о бизнес-стратегии самой компании. Если компания преследует агрессивные цели в одном из каналов или географии, то это влияет на работу с партнерами, точками продаж, объеме инвестиций в маркетинг и так далее. Также можно говорить о портфеле продукции. Например, выход компании в новую категорию.
В качестве примера можно привести табачный рынок, когда несколько лет назад появились концептуально новые продукты. Вместо традиционных, появились электронные сигареты и системы нагревания табака, в связи с чем табачные компании были вынуждены пересмотреть свои модели продаж и работать с другими каналами. Кто-то пошел в собственный ритейл, кто-то в онлайн. И это действительно было вызовом.
Если же говорить про тактический уровень и менее масштабные изменения, то мы приходим к данным с рынка, которые показывают эффективность конкретных точек продаж, инструментов трейд-маркетинга и т.д. В этом ключе роль данных невозможно переоценить. И как раз уровень процессов и компетенций в работе с аналитикой и принятие соответствующих решений на основе этих данных и становится во главу угла.
Дмитрий Черватюк, Samsung:
– Изменения всегда продиктованы наличием потребности. А потребность осознается благодаря информации, которая показывает, что необходимы либо некоторые изменения, либо углубление в процессы.
Есть такой производитель на рынке, который упорствовал в продаже кнопочных телефонов и в результате очень сильно потерял свои позиции. Собственно, вот сигнал от рынка о том, что нужно что-то менять. В данном случае нужно было изменить ассортимент.
В других случаях, как например, сейчас с самоизоляцией и непредвиденными изменениями на рынке, нужно что-то делать с каналами, по-другому реагировать на розницу и развивать онлайн семимильными шагами.
Как же строить модель RTM, если мы запускаем то, чего ни у кого не было?
Я полагаю, что только методом построения и проверки гипотез. То есть, если у нас есть понимание о рынке, представление о нашем продукте и почему он нужен покупателю, где он должен продаваться и с какой периодичностью его нужно доставлять до покупателя, мы можем выбрать оптимальный канал дистрибуции. Мы строим свою гипотезу, как продукт будет продаваться. И именно при запуске любого нового продукта, самое первое, что делает любой производитель в первые часы и дни работы, это получает информацию от покупателя о том, насколько то, что мы делаем, ему нужно и собирает фидбэк от всей товаропроводящей цепи.
Получается, что данные правят баллом. А что является основными китами того дата-сета, которыми необходимо обладать, чтобы выстроить всеобъемлющую Route-to market модель?
Александр Кузнецов, Accenture:
– В различных отраслевых сегментах доступность данных, их полнота и качество разнятся. Если говорить о минимальном необходимом наборе аналитики по Route-to market, то, во-первых, это данные по продажам, в идеале из торговых точек в привязке к конкретному конечному клиенту.
Понятно, что если есть система лояльности, то компания может получить доступ к этим данным. Если системы карт лояльности нет, то задача становится достаточно сложной. Затем идут данные о результатах проведения торговых акций, действиях конкурентов. Над ними работает служба анализа рынка и конкурентов в самих компаниях. Плюс важно, как выстроена работа с самими точками продаж, как они мотивированы и как собирают данные.
Анастасия Белякова, Accenture:
–Хочу дополнить, что на самом деле, часто желание получить определенные данные о клиентах и продажах лежат в основе Route-to market стратегии. Многие наши клиенты думают о запуске собственного e-commerce и выходе на B2C-продажи, например, в автомобильном секторе и beauty-индустрии, в том числе для того, чтобы больше знать о своих покупателях.
Это так называемый тренд избавления от посредника.
Кроме того, на рынке появляются специальные платформы, которые продают эти данные, в том числе с участием крупного ритейла. К примеру, X5 сейчас продает подобную аналитику по поведению клиентов во всех своих каналах.
Дмитрий Черватюк, Samsung:
– О данных можно собирать отдельную встречу, потому что их такое огромное множество и возможностей их получения, что очень сложно уложить все в один ответ. Данные бывают либо количественные, либо качественные. Качественные данные – это кому, что и почему нравится.
Они всегда касаются мнений покупателей или тех, кто влияет на процесс продаж. А количественные данные, самые важные, – это информация о том, сколько продается, какова доля на рынке, каков тренд, каков потенциал.
Поддержу мнение, что производители и сами ритейлеры всегда ищут новые возможности, чтобы увеличить маржинальность и найти новые каналы сбыта, в которых они еще не участвуют. Это отдельная задача для исследований.
Из продолжения интервью, которое можно прослушать в подкасте OPEN podcast , вы узнаете: