капабилити что это в бизнесе

Capability management

Критика Capability management (управления бизнес-возможностями) как ответа на вопрос «Что?»

Начнём с определения[1], данного на одном из сайтов: «A business capability is a stable component of the business architecture describing “what” a company does, whereupon a business process describes “how” it does it, and a business model describes “why” it should be done. It is important, when creating a business architectural model, to keep these three interrogatives independent of one another.»
Перевод:
«Бизнес-возможность – это стабильный элемент бизнес-архитектуры, описывающий «что» делает компания, бизнес-процессы описывают «как» она делает это, а бизнес-модель описывает «почему» это должно быть сделано. При создании бизнес-архитектурной модели важно сохранять три этих вопроса отдельными друг от друга.»
Разберём данное определение. Гуманитарии обычно отвечают на вопрос «Что делать?», а технари на вопрос «Как делать?». На вопросы «Зачем?» или «Почему?» отвечают обычно только философы, религиозные деятели или идеологи. Как встраивать людей, отвечающих на эти два последних вопроса в коммерческую компанию – непонятно. Скорее всего, вопрос «почему» в фирме имеет только один ответ – удовлетворить платёжеспособный спрос в какой-либо части рынка и получить прибыль, для владельцев компании ответом является увеличение стоимости компании. Ответ на вопрос «почему?» посредством бизнес-моделирования вообще не отвечает на него в масштабе общества (если только моделирование не проводится таким образом, что фирма является лишь одним элементом в модели). Поэтому ответ на вопрос «почему?» явно неудовлетворителен в указанной трёхзвенной системе.
Возвращаясь к управлению возможностями (способностями), видно, что это попытка подняться над обычным управлением процессами, увязать его со стратегией, долгосрочными тенденциями. Это попытка заняться сутью процессов, ухватить её за хвост, овладеть содержанием, не увязая в формалистском, долговременном, детальном моделировании бизнес-процессов.

Критика определения Capability Management в англоязычной Википедии

С другой стороны есть ещё определение в англоязычной Википедии.
Определение в Википедии: «A business capability is WHAT a company needs to be able to do to execute its business strategy (e.g., Enable ePayments, tailor solutions at point of sale, demonstrate product concepts with customers, combine elastic and non-elastic materials side by side, etc.).»
Перевод: «Бизнес-возможность – это то, ЧТО необходимо компании, чтобы быть в состоянии сделать для осуществления своей стратегии». Далее в Википедии приводятся примеры о том, что делается акцент на том, какие стоимостные элементы имеют особое значение для потребителя. С этим же связаны и тепловые карты, из которых сразу видна градация элементов.

Выводы

Выходит, что управление бизнес-возможностями (capability management) призвано помочь увеличению стоимости компании с помощью поэлементного исправления содержания работы компании. Применение инструмента по идее должно дать ответ на вопрос: «Что и где надо сделать компании, чтобы «выжать» из всех источников (потребители, рабочая сила, поставщики сырья и средств производства) как можно больше стоимости и, тем самым, выполнить стратегию компании – увеличение стоимости компании?». Поэтому управление бизнес-возможностями является альтернативой другим подобным инструментам, например, цепочкам стоимости. Но так же как и они, управление бизнес-возможностями накрепко связано с экономикс, неся в себе все издержки этого подхода. Единственным источником стоимости является рабочая сила, другие факторы могут его либо ослабить, либо усилить. В этом плане факторы стоимости неравноправны, о чём нет упоминания в управлении бизнес-возможностями (capability management).

Источник

Повышаем степень клиентоориентированности с помощью корпоративной архитектуры на основе TOGAF®

Привет, Хабр. В рамках набора учащихся на курс «Enterprise Architect» подготовили перевод материала.

Также у всех желающих есть возможность посетить открытый демо-урок «Обоснованные структурные изменения организации в быстро меняющихся условиях». На этом вебинаре вместе пройдёмся по процессу исследования, оценки, планирования и контроля изменений в организации. Увидим, как применяются методы архитектуры предприятия — это доступный многим инструмент. Вопреки расхожему мнению, он не требует глубоких технических знаний, зато сфокусирован на понимании предметной области и эффективных коммуникациях.

Область бизнес-архитектуры в рамках Enterprise Architecture (Архитектура предприятия) — это не только бизнес-возможности и бизнес-процессы. В первую очередь это касается оптимизации ценности (value) для ваших клиентов и усилий в построении организации, в большей степени ориентированной на них.

Важность ценности в Enterprise Architecture

Традиционно в Enterprise Architecture бизнес-процессы (business processes) являются основным средством взаимодействия с заинтересованными сторонами. Что касается понятия бизнес-возможностей (business capabilities), то это более новая концепция, также часто используемая в Enterprise Architecture. Бизнес-возможности позволяют лучше понять, как программные приложения поддерживают бизнес, что очень хорошо объясняется в этом видео — «Бизнес-архитектура TOGAF®: Руководство по бизнес-возможностям»:

Часто бывает, что для одних (новых) бизнес-возможностей поддерживающих приложений нет, в то время как для других (старых) возможностей их слишком много. Обе концепции сами по себе не отражают ценность, которую гибкая клиентоориентированная организация должна обеспечить для сохранения и увеличения своей доли рынка за счет все более быстрых и непрерывных инновационных изменений и более информированных клиентов, которые вынуждают их иметь более гибкие бизнес-стратегии.

Корпоративные архитекторы должны осваивать и использовать концепцию ценности на клиентоориентированном предприятии, как показано на изображении выше. Организация обычно предоставляет несколько ценностных предложений (value propositions) различным сегментам своих клиентов (или персонам) и партнерам, которые доставляются потоками создания ценности (value streams), состоящими из нескольких этапов создания ценности (value stages). На этапах создания ценности участвуют внутренние заинтересованные стороны (stakeholders), внешние заинтересованные стороны и очень часто потребители. Этапы создания ценности создают условия для этапов клиентских путей (customer journey steps), опираются на возможности и вводятся в действие процессами (обычно уровень 2 или 3). Видео Бизнес-архитектура TOGAF® :Значение Guide Поток дает очень четкое и простое объяснение, если вы хотите узнать об этом побольше. Клиентские пути, строго говоря, не является частью бизнес-архитектуры, но, тем не менее, очень полезно для взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Эти потоки/этапы создания ценности не могут быть реализованы на пустом месте. Организация должна иметь возможность достичь определенной цели, которая заключается в предоставлении ценности инициирующим заинтересованным сторонам, в частности — клиентам. Эта способность является решающей бизнес-возможностью. Без этой возможности организация не может предоставить ценность для инициирующих заинтересованных сторон (клиентов). Она делает возможным этап создания ценности и реализуется бизнес-процессом. Она также принадлежит одной бизнес-подразделению или филиалу внутри организации и используется одним или несколькими бизнес-подразделениями или филиалами. Как правило, возможность должна поддерживаться по крайней мере одним приложением, системой или IT-службой.

Фактически, ценностные предложения, потоки и этапы создания ценности — это «Почему» инициатива или проект должны быть реализованы. Заинтересованная сторона — это «Кто» должен участвовать для создания ценности. Бизнес-процесс — это «Как» организация может создавать ценность. Наконец, бизнес-возможности — это то, «Что» организация должна контролировать или должна делать для создания ценности.

Важные определения

Ссылаясь на стандартные определения TOGAF, каждый элемент, упомянутый на рисунке выше, должен быть определен следующим образом:

Бизнес-процесс (Business Process). Бизнес-процесс — это группа связанных и структурированных действий, выполняемых отдельными лицами или оборудованием, которые в определенной последовательности производят услугу или продукт (или служат бизнес-цели или задаче).

Бизнес-возможность (Business Capability). Бизнес-возможности — это особые способности, которыми предприятие может обладать или обменивать для достижения определенной цели. Бизнес-возможности должны поддерживаться приложениями, системами и/или IT-сервисами.

Клиент (Customer). Тот, кто покупает товар или услугу.

Клиентский путь (Customer Journey). Клиентский путь описывает полный опыт, который проходят клиенты при взаимодействии с организацией в виде пути из последовательных шагов до и после покупки продукта или услуги. Вместо того, чтобы рассматривать только часть транзакции или опыта, клиентский путь документирует полный опыт работы с клиентом. Клиентский путь состоит из нескольких этапов.

Продукт (Product). Продукт, предлагаемый организацией, — это товар, идея, метод, информация, объект или услуга, задуманные как результат процесса, удовлетворяющие потребности или желания покупателя. Продукт обычно является частью ценностного предложения.

Заинтересованная сторона (Stakeholder). Человек, команда, организация или комбинация вышеперечисленного, заинтересованные в системе.

Услуга (Service). Повторяющееся действие — дискретное поведение, которое может быть запрошено или инициировано каким-либо иным образом. Услуга обычно является частью ценностного предложения.

Ценностное предложение (Value Proposition). Ценностное предложение — это обязательство предоставить ценность инициирующей заинтересованной стороне (обычно клиенту), которая убежден, что после покупки будет получена выгода. Ценностное предложение состоит из одного или нескольких продуктов или услуг.

Поток создания ценности (Value Stream). Представление непрерывного набора действий, добавляющих ценность, которые создают общий результат для клиента, заинтересованного лица или конечного пользователя. Поток состоит из нескольких этапов создания ценности, в которых участвует по крайней мере одна идентифицируемая заинтересованная сторона.

Поток создания ценности бизнес-архитектуры и связанные с ним возможности обеспечивают ценностно-ориентированную перспективу возможностей, необходимых для ведения бизнеса любого типа (например, любой гостиницы), без учета организационной структуры, местоположения, вариантов продукта, конкретных процедур или других операционных характеристик, которые отличают конкретный бизнес или цепочку предприятий. Напротив, ценностно-ориентированный бизнес-процесс и его разложение на виды деятельности и потоки, обеспечивает ценностно-ориентированную перспективу потока товаров, информации и достижения результатов посредством деятельности (потенциально общего) бизнеса.

Enterprise Architecture и 5 этапов исполнения гибкой стратегии

Теперь давайте расположим каждый элемент, указанный на рисунке выше, как показано на рисунке ниже, чтобы определить 5 шагов в организации реализации гибкой стратегии. Эти этапы подробно описаны в книге «Практическое руководство по реализации гибкой стратегии: проектирование, архитектура, расстановка приоритетов и успешное достижение корпоративного будущего».

Клиенты (сегменты и/или персоны) и партнеры участвуют на всех пяти этапах реализации гибкой стратегии организации. Заинтересованные стороны бизнеса участвуют во всех этапах, кроме четвертого, который представляет собой этап гибкой доставки и выполнения. Что касается заинтересованных сторон в области IT, они в основном участвуют в планировании инициативы (шаг 3) и гибкой доставке и реализации (шаг 4).

Ценностные предложения, продукты, услуги в основном разрабатываются на этапе бизнес-дизайна и стратегии (шаг 1) для достижения конкретных стратегий и целей. Клиентские пути, потоки и этапы создания ценности обычно изучаются в начале проектировании трансформаций (шаг 2). Бизнес-возможности исследуются как при проектировании трансформаций, так и при планировании инициатив (шаги 2 и 3). Что касается бизнес-процессов, о них в основном заботятся на этапе гибкой доставки и реализации (шаг 4) на оперативном и тактическом уровне, когда экспертам по бизнес-процессам и agile-экспертам необходимо достичь четких целей в оценке тактике.

Чтобы обеспечить дополнительную ценность для своей организации, архитекторам предприятия необходимо понимать, что бизнес-архитектура — это не только бизнес-возможности и бизнес-процессы. Архитекторам предприятий не следует ограничивать свои возможности только проектированием трансформаций и инициативным планированием своей организации. Корпоративные архитекторы также могут внести свой вклад в оптимизацию ценности для клиентов и партнеров своей организации. Включение всех аспектов бизнес-архитектуры в практику вашей enterprise architecture сделает вашу команду гораздо более ценной для заинтересованных сторон на начальном этапе бизнес-дизайна и выработки стратегии и для заинтересованных сторон в IT на этапе гибкой доставки и реализации.

Источник

Планирование на основе Функциональных Способностей (Capability-Based Planning)

Связь Стратегии и Корпоративной Архитектуры

В индустрии было множество попыток лаконично перевести термин Business Capability, наиболее отражающем смысл и созвучным оказался перевод “Функциональная Cпособность Бизнеса”. Этот вариант перевода и используется далее в этой статье.

1 Введение

Многие организации сталкиваются с задачей управления сложностью своего бизнеса. Они хотят получить ответы на вопросы, касающиеся прогресса в реализации своих стратегических целей. Направлены ли их стратегические инвестиции в нужную сторону? Существуют ли области для улучшения путем рационализации избыточности или исключения дублирования? Обладает ли бизнес всем необходимым или, то что есть, является излишним для достижения цели?

Поскольку дисциплина и практика управления бизнес-архитектурой продолжает расти и развиваться, концепция «функциональных способностей бизнеса» (business capabilities) стала фундаментальным компонентом в разработке бизнес-архитектуры.

Функциональные Способности Бизнеса предоставляют абстракцию над реальной деятельностью с целью упростить диалог между заинтересованными сторонами. Роли, процессы, информация и инструменты предоставляют бизнес-контекст для выявления и описания функциональных способностей бизнеса и являются их поддерживающими компонентами. Создание модели функциональных способностей бизнеса способствует более полному пониманию деятельности предприятия.

Идентификация функциональных способностей бизнеса и модель способностей является средством в достижении конечной цели. Руководителям и лицам отвечающим за планирование, функциональные способности бизнеса необходимы в качестве основы для принятия более эффективных бизнес-решений. Понимание, необходимое для принятия решений достигается путем сопоставления функциональных способностей бизнеса с различными представлениями и точками зрения. Это сопоставление позволяет получить более точное представление о деятельности.

Основной аудиторией этого руководства являются Бизнес- и Корпоративные Архитекторы. Как использовать функциональные способности бизнеса в рамках различных бизнес-стратегий и инициатив по планированию также может быть полезно знать лидерам от бизнеса и лицам ответственным за планирование.

В этом Руководстве рассматриваются ответы на некоторые важные вопросы о том что такое функциональные способности бизнеса и как они используются в бизнес-анализе и планировании:

2 Что такое Функциональная Способность Бизнеса (Business Capability)?

В рамках организации Open Group способность (capability) определяется как «способность что-либо делать». Функциональная способность бизнеса представляет собой компетенцию, которой должен обладать бизнес для ведения какой-либо деятельности. Более формальное определение выглядит следующим образом:

Если подойти к определению более строго, функциональные способности бизнеса определяют что делает бизнес, без попыток объяснить как, почему или где бизнес использует эту способность.

В рамках практики бизнес-архитектуры мы отделяем взгляд на то что мы делаем от того, кто это делает в рамках организации, и от того как бизнес получает ценность от этой деятельности. Функциональные способности бизнеса могут быть тем, что существует сегодня или чем-то, что необходимо для запуска нового направления или стратегии. При интеграции в модель функциональных способностей бизнеса, они представляют все способности, которыми располагает компания для ведения бизнеса.

2.1 Описание Функциональных способностей бизнеса

Описание функциональных способностей бизнеса включает в себя выявление и описание того, что должно быть сделано бизнесом для поддержки общей миссии. Описание Функциональной способности бизнеса не подразумевает определения как хорошо что-то нужно делать, а просто говорит о необходимости ее существования. Следующие рекомендации разъясняют как описывается конкретная Функциональная способность бизнеса.

2.1.1 Наименование

Присвоение наименования функциональной способности бизнеса является первым шагом в процессе ее описания. Это устанавливает явную потребность в необходимости её существования и помогает обеспечить ее четкое отличие от других. Правильное соглашение об именовании подразумевает выражение функциональной способности бизнеса как существительного («то, что мы делаем»), вместо формы от глагола («то так мы это делаем», обычно связанной с процессами). На практике функциональные способности бизнеса чаще всего записываются как составные существительные одно из которых является отглагольным; Например, «Управление Проектами» или «Стратегическое Планирование».

2.1.2 Описание

Краткое описание помогает уточнить рамки и цель функциональных способностей бизнеса и отличить ее от других. Полезным синтаксисом является фраза описания каждой функциональной способности бизнеса как «способности (или мощности) для …». Например, функциональную способность бизнеса под названием «Стратегическое Планирование» можно охарактеризовать как «способность разрабатывать и поддерживать стратегический план и общее руководство организацией».

Как и в случае с наименованием функциональной способности бизнеса, выпишите все описания используя язык, соответствующий и подходящий заинтересованным сторонам. Здесь есть два важных соображения:

Будьте краткими: укажите достаточно подробностей в рамках одного или двух предложений, чтобы предоставить большее понимание чем просто в названии функциональной способности.

Будьте точны: не ограничивайтесь простым повторением наименования функциональной способности бизнеса в описании, как например «способность управлять проектами» при описании «Управление Проектами».

2.2 Компоненты Функциональной Способности Бизнеса

Комбинация вовлеченных ролей, процессов, информации и инструментов характеризуют функциональную способность бизнеса. Процесс анализа каждого из компонентов функциональной способности бизнеса помогает уточнить наименование и ее описание и служит поддержкой для последующего анализа расхождений, дублирования и избыточности. Эта декомпозиция может использоваться в качестве теста для проверки того, что определение способности является, по факту, функциональной способностью бизнеса (а не процессом, организационной струтктурой, бизнес-функцией или сервисом).

Функциональные способности бизнеса создаются для того, чтобы сосредоточиться на том, что делает бизнес, а не на том, как предприятия используют функциональные способности бизнеса для достижения бизнес-ценности.

Тем не менее, чтобы описать способность нам нужно понять как она реализуется ролями, процессами, информацией и инструментами. Основное различие заключается в том, что _компоненты функциональной способности бизнеса будут меняться регулярно, но сама она неизменна в течение более длительных горизонтов планирования_. Ответ на вопрос “Как” о функциональной способности бизнеса должен быть законченным(элементарным) в ее пределах.

2.2.1 Роли

Роли представляют отдельных участников, заинтересованные стороны, бизнес-единицы или партнеров, вовлеченных в обеспечение функциональной способности бизнеса. Ответственность за обеспечение способности может полностью нести одна организационная единица, команда, либо несколько бизнес-единиц. Не описывайте роли таким образом, чтобы они были организационно специфичными. Точно так же необходимо проанализировать специфические для бизнеса функциональные способности, поскольку они могут являться просто компонентами других функциональных способностей бизнеса или нуждаться в дополнительной проработке чтобы определить их более полноценно.

2.2.2 Процессы

Индивидуальные функциональные способности бизнеса обычно активируются или предоставляются с помощью целого ряда бизнес-процессов. Идентификация и анализ эффективности основных процессов помогает оптимизировать эффективность функциональных способностей бизнеса. Идентифицируя процессы задействующие функциональную способность бизнеса, мы можем сконцентрироваться на понимании ее зрелости с учетом других компонент.

Постановка вопроса “как (how)” к процессам может показаться противоречивым способом определения способности. В Разделе 4.2.2 говорится о потоках создания ценности (Value Streams) и описывается техника, показывающая как упорядочить способности путем разработки контекста их использования, способствующего созданию ценности для заинтересованных сторон.

2.2.3 Информация

Информация (в этом контексте) представляет собой бизнес-информацию и знания, необходимые или потребляемые способностью (в отличие от объектов данных, больше связанных с IT). Здесь также может быть информация о существующем обмене одной способности с другими для поддержки потоков создания ценности. Примеры подобного обмена включают информацию о клиентах и проспектах(потенциальных клиентах), продуктах и услугах, бизнес-политиках и правилах, отчетах о продажах и показателях эффективности.

2.2.4 Инструменты

функциональные способности бизнеса полагаются на целый ряд инструментов, ресурсов, активов для успешного ведения деятельности. Эти инструменты могут включать:

2.3 Пример Функциональной Способности Бизнеса: Управление Подбором Персонала

Пример функциональной способности бизнеса с названием «Управление подбором(наймом) персонала» следует структуре, описанной выше.

3 Модель Функциональных Способностей Бизнеса

Модель Функциональных Способностей Бизнеса представляет собой полный стабильный набор функциональных способностей бизнеса (наряду со всеми описывающими их характеристиками), который охватывает бизнес-направление, компанию или организационную единицу о которой идет речь. Конечным продуктом процесса моделирования обычно является карта функциональных способностей бизнеса, которая обеспечивает визуальное представление (или план) всех функциональных способностей бизнеса на соответствующем уровне декомпозиции, логически сгруппированных по различным категориям или представлениям, предназначенным для поддержки более эффективного анализа и планирования.

Как только определена модель функциональных способностей бизнеса, она обеспечивает законченный взгляд на деятельность бизнеса, который не зависит от текущей организационной структуры, бизнес-процессов, ИТ-систем и приложений, а также от портфеля продуктов или услуг. Тем не менее, дальнейшее сопоставление функциональных способностей бизнеса с организационными единицами, потоками создания ценности, ИТ-архитектурой, стратегическими и операционными планами позволит лучше понять соответствие и провести оптимизацию каждого из этих доменов.

3.1 Подход

Существует два основных подхода для определения стартового набора функциональных способностей бизнеса: “сверху-вниз” и “снизу-вверх”:

Как правило, сочетание подходов “сверху-вниз” и “снизу-вверх” позволяет уточнить модель функциональных способностей бизнеса. Независимо от подхода, существует три хороших источника информации, с помощью которых можно создать первоначальный проект модели функциональных способностей бизнеса:

3.1.1 Организационная структура

Часто организационную структуру стараются построить так так, чтобы она соответствовала и поддерживала функциональные способности бизнеса. Люди поддерживают исполнение процессов и выделяют ресурсы или инструменты, такие как деньги, информационные технологии или другие активы компании. Таким образом, организационная структура бизнеса может использоваться как источник информации для модели функциональных способностей бизнеса.

Распространенной ошибкой является перенос организационной диаграммы на структуру самой модели функциональных способностей бизнеса.

Довольно часто несколько бизнес-подразделений участвуют в создании или предоставлении единственной функциональной способности. Организационные структуры также являются намного более изменчивыми по своей природе, чем функциональные способности бизнеса.

Избегайте, когда это возможно, ярко выраженного соответствия между наименованиями, которые обозначают бизнес-единицы и верхнеуровневыми функциональными способностями бизнеса.

Например, Компания ABC имеет четыре основные функциональные области, каждая из которых имеет более мелкие департаменты, которые отчитываются перед родительской бизнес-единицей, как показано на следующей диаграмме:

Первоначальный анализ с менеджерами, отвечающими за каждую из бизнес-единиц в организационной схеме, дает следующий начальный набор функциональных способностей бизнеса:

3.1.2 Бизнес-Модель

Функциональные способности бизнеса предоставляют компоновочные блоки, которые обеспечивают работу бизнес-модели организации. Если существует всеобъемлющая бизнес-модель (в любом формате, который может применяться, включая отраслевые эталонные модели), из нее могут быть получены индивидуальные функциональные способности бизнеса (которые поддерживают каждый из основных элементов бизнес-модели). Сопоставление индивидуальных фунциональных способностей бизнеса с бизнес-моделью также обеспечивает тесную связь или ориентацию деятельности и инвестиций организации на поддержку общего видения и стратегии предприятия.

3.1.3 Стратегические Планы, Бизнес-Планы и Финансовые Планы

Используйте опубликованную стратегию и операционные бизнес-планы для идентификации любых фунциональных способностей бизнеса, которые считаются стратегическими или ключевыми для организации. Они представляют собой фунциональные способности бизнеса, обеспечивающие конкурентное преимущество или являющиеся ключевыми компетенциями, уникальными для конкретной отрасли и рынка на которые нацеливается бизнес.

Оценка финансовых планов бизнеса также должна помочь выявить дополнительные фунциональные способности бизнеса, которые необходимы для функционирования бизнеса, особенно тех, которые потребляют значительные финансовые ресурсы.

3.2 Структурирование Модели Фунциональных Способностей Бизнеса

Существует две концепции (совместно используемые) для превращения набора фунциональных способностей бизнеса в логическую структуру, которая связывает нужное количество деталей с различными группами заинтересованных сторон. Создание таких структур позволяет сосредоточиться на тех способностях, которые наиболее важны или относятся к сфере влияния заинтересованных сторон. Эти структуры представляют собой иерархическую декомпозицию (stratification) и выделение уровней.

3.2.1 Стратификация Первого Уровня

Каждый уровень стратификации предоставляет различные ракурсы или координационные центры (focal points) для различных групп заинтересованных сторон, что позволяет им организовать анализ и последующую деятельность по планированию более структурированным способом. Например, верхний уровень часто нацелен на функции контроля со стороны высшего руководства: функциональные способности бизнеса, связанные со стратегией и заданием направления (strategic). Средний уровень обычно представляет собой ключевые (core), ориентированные на клиента элементы бизнеса, а нижний уровень объединяет те способности, которые необходимы для функционирования бизнеса, но скорее находящиеся “за кадром”, играя вспомогательную роль (support).

Следующая диаграмма представляет пример модели фунциональных способностей бизнеса Уровня 1 для Компании ABC, полученный на основе материалов, рассмотренных в предыдущем разделе:

3.2.2 Разложение на слои

4 Сопоставление Функциональных Способностей Бизнеса с другими Бизнес-Представлениями

Описав и организовав функциональные способности в модель функциональных способностей бизнеса, мы теперь можем начать применять эту информацию для бизнес-анализа и планирования.

Рассмотрим два аспекта:

Создание Тепловой Карты помогает идентифицировать направления для инвестиций и улучшения бизнеса. Она визуально подчеркивает функциональные способности бизнеса, выполняемые на неоптимальном уровне или которые могут отсутствовать в форме, необходимой для удовлетворения некоторых стратегических потребностей.

Второй подход помогает укрепить согласование между различными областями бизнеса, позволяя убедиться в том что желание бизнеса что-либо сделать…:

4.1 Использование Тепловых Карт (Heat Maps)

Тепловая карта, показанная в следующем примере, представляет функциональные способности бизнеса Компании ABC с точки зрения их зрелости:

Различные тепловые карты могут быть получены из одной и той же модели функциональных способностей бизнеса, в зависимости от того, какие критерии, представления или фильтры хотел бы применить бизнес. Другие примеры включают:

4.2 Описание связей путем сопоставления (mapping)

Функциональные способности бизнеса имеют связи с бизнес-единицами, потоками создания ценности (value streams), информационными активами и всеми другими областями бизнес- и IT-архитектуры. Анализ функциональных способностей бизнеса и планирование на их основе должны распознавать и оценивать силу или слабость каждой из этих связей чтобы разработать полное представление о бизнесе и чтобы изолировать те области, которые нуждаются в улучшении.

Связи, которые функциональные способности бизнеса имеют с другими доменами, могут быть описаны с использованием методов сопоставления. Двумя наиболее распространенными и полезными сопоставлениями (с точки зрения бизнес-планирования) являются сопоставление способность / организация и сопоставление способность / поток создания ценности (value stream).

4.2.1 Сопоставление Способность / Организация

Многие функциональные способности бизнеса соответствуют одному и только однму элементу в организационной структуре. Функциональные способности, выполнение которых поддерживается многими подразделениями организации, могут иногда приводить к несогласованной реализации и неэффективности. В приведенном выше примере мы рассмотрели организационную диаграмму чтобы проследить соответствие каждой функциональной способности организационной бизнес-единице. В этом примере мы не рассматривали дублирующиеся способности. В приведенной ниже таблице используется пример, показывающий, как одни и те же функциональные способности бизнеса существуют в разных организационных единицах.

В качестве дополнительного измерения тепловые карты показывают направления для рационализации или иной гармонизации способностей по всей организации. Одним из вариантов может быть стандартизация с использованием согласованного набора инструментов в рамках способности. Другим вариантом может быть полная перегруппировка способностей для определенной организационной единицы с целью дальнейшей оптимизации всех компонентов этой способности.

4.2.2 Сопоставление Способность / Поток создания ценности (Value Stream)

_Поток создания ценности (Value Stream)_ представляет собой последовательность действий (или этапов создания ценности), которые организация обязуется выполнить по запросу клиента. В этом контексте клиент может быть внешним или внутренним заинтересованным лицом, которое отвечает за поддержку доставки ценности организации.

Потоки ценности помогают организациям определить, какие конкретные функциональные способности бизнеса необходимы для создания и предоставления ценности клиентам. Процесс сопоставления функциональных способностей на каждом этапе потока создания ценности служит для выделения из них более или менее важных для операционной деятельности. Это, в свою очередь, поддерживает приоритезацию инвестиций и планирование инициатив для разработки или расширения тех функциональных способностей бизнеса, которые обеспечивают наибольший вклад в доставку ценности.

Далее показан пример потока создания ценности розничного бизнеса и различных этапов создания ценности, сопоставленных с различными функциональными способностями бизнеса. Каждая способность включается в один или несколько этапов создания ценности.

После определения того, какие функциональные способности бизнеса необходимы для полной реализации потока создания ценности, дальнейший анализ может показать достигла ли каждая из них требуемого уровня зрелости, производительности или эффективности. После того, как организация определила весь свой набор потоков создания ценности, кросс-сопоставление способность / поток создания ценности также определит какие функциональные способности бизнеса используются в нескольких потоках создания ценности и, следовательно, имеют еще более высокий уровень важности для работы и успешности бизнеса.

5 Заключение

Функциональные способности бизнеса являются ключевыми компоновочными блоками для разработки и оптимизации бизнеса или корпоративной архитектуры. Связывание функциональных способностей бизнеса с их нижележащими компонентами обеспечивает бизнес-контекст для нижележащих ролей, процессов, информационных ресурсов и инструментов, которые в совокупности приносят ценность в виде продуктов и услуг для заинтересованных сторон бизнеса.

Организация функциональных способностей бизнеса в модель обеспечивает архитекторам и заинтересованным сторонам устойчивое представление о бизнесе, которое является независимым от структуры организации. Модель описывает что бизнес делает или ожидает сделать в какой-то момент в будущем. Эта абстракция также помогает лидерам от бизнеса управлять всей сложностью, присущей бизнесу.

Наконец, сопоставление функциональных способностей бизнеса с различными бизнес-представлениями помогает лидерам от бизнеса принимать более эффективные решения.

Источник