коллегиальный орган это что
Коллегиальный исполнительный орган
Как и единоличный исполнительный орган, К.и.о., организуя исполнение решений высшего или иного представительного органа управления организацией, решает все вопросы текущего руководства деятельностью данной организации, отнесенные к его ведению законодательством о соответствующем виде юридических лиц и учредительными документами организации. Образование К.и.о. может быть обязательным в силу императивных норм гражданского законодательства или может быть предусмотрено учредителями в учредительных документах соответствующего юридического лица. Если в корпорации одновременно с единоличным исполнительным органом образуется К.и.о., то в ее учредительных документах должна быть четко разграничена компетенция всех органов управления. Причем целесообразно устанавливать полномочия данных органов, по возможности, в исчерпывающих перечнях, не допускающих расширительного толкования. В процессе практической деятельности органов управления это позволит избежать противоречий и конфликтов.
В акционерном обществе уставом тоже может быть предусмотрено наличие одновременно единоличного и К.и.о. (ст. 69 ФЗ «Об акционерных обществах»**). В этом случае в уставе обязательно должна быть определена компетенция каждого из них, с учетом, в частности, того, что лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, осуществляет также функции председателя К.и.о. (правления, дирекции). Права и обязанности членов К.и.о. по руководству текущей деятельностью общества определяются правовыми актами РФ и договором, заключаемым каждым из них с обществом. Договор от имени общества подписывается председателем совета директоров (наблюдательного совета) или лицом, уполномоченным советом директоров (наблюдательным советом) общества. При этом на отношения между обществом и членами его К.и.о. действие законодательства РФ о труде распространяется в части, не противоречащей положениям ФЗ «Об акционерных обществах». Совмещение членами К.и.о. акционерного общества должностей в органах управления др. организаций допускается только с согласия совета директоров.
В некоммерческих организациях К.и.о. образуется для осуществления текущего, повседневного руководства и подотчетен высшему органу управления организации (ст. 30 ФЗ «О некоммерческих организациях»**). Необходимость или возможность образования К.и.о. при наличии в организации единоличного исполнительного органа, а также конкретные полномочия К.и.о. определяются в соответствии со специальными законами об отдельных видах некоммерческих организаций.
Полезное
Смотреть что такое «Коллегиальный исполнительный орган» в других словарях:
Коллегиальный исполнительный орган — (англ. collegial executive body) в гражданском праве РФ образованный из нескольких лиц орган, реализующий функции управления коммерческой или некоммерческой организацией, подотчетный ее высшему органу управления и осуществляющий текущее… … Энциклопедия права
Исполнительный орган — см. Единоличный исполнительный орган; Исполнительная деятельность; Коллегиальный исполнительный орган … Энциклопедия права
Исполнительный орган общества — Эта статья или раздел описывает ситуацию применительно лишь к одному региону (Россия). Вы можете помочь Википедии, добавив информацию для других стран и регионов. Исполнительный орган общества о … Википедия
Исполнительный орган — общества орган, осуществляющий непосредственную оперативную деятельность по управлению хозяйственным обществом. Российское право разделяет: единоличный исполнительный орган должностное лицо, действущее от имени общества на основании Устава… … Википедия
Исполнительный орган — см. Единоличный исполнительный орган; Исполнительная деятельность; Коллегиальный исполнительный орган … Большой юридический словарь
Орган управления — Орган (управления) (в акционерном обществе или обществе с ограниченной ответственностью) один из четырех возможных органов, предусмотренных законодательством Российской Федерации об акционерных обществах и обществах с ограниченной… … Википедия
Орган юридического лица — лицо (единоличный орган) или совокупность лиц (коллегиальный орган), которые в соответствии с законодательством, документами юридического лица либо решением иного уполномоченного на то органа юридического лица наделены определенными полномочиями… … Википедия
ОРГАН ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА — часть юридического лица, которая формирует и выражает его волю в отношениях с другими лицами. Через свои органы юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности. Состав органов и их компетенция… … Юридическая энциклопедия
ОРГАН ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА — часть юридического лица, которая формирует и выражает его волю в отношениях с другими лицами. Через свои органы юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности. Состав органов и их компетенция… … Энциклопедический словарь экономики и права
орган — I о/рган а; м. (от греч. órganon орудие, инструмент) 1) часть животного или растительного организма, выполняющая одну из его естественных функций 2) Лечить, исследовать, удалять какой л. орган. Больной орган. Внутренние органы. Дыхательные органы … Словарь многих выражений
Особенности коллегиального управления
Реальность времени для бизнеса диктует свои особые условия. Российское сообщество претерпевает множество изменений, которые касаются истоков управления, регулирования климата компании, а также внедрения современных бизнес-процессов в ежедневное использование. Все это, несомненно, накладывает свой отпечаток на форму правления компанией.
Обсудим преимущества коллегиального управления с председателем управляющего совета Фонда Директоров Ассоциации Независимых Директоров – Николаем Рассудовым. Член совета директоров считает, один в поле — не воин, поэтому сегодня готов раскрыть возможности регулирования бизнес — климата с помощью коллегиального управления.
Николай, вспомним историю, где авторитарное управление государством было нормой. А что сейчас? Какие формы правления чаще всего выбирают компании?
Как в управлении государством, так и при управлении бизнесом всегда более эффективными оказываются модели управления, вовлекающие в принятие решений группу людей. Опыта одного человека, даже самого талантливого и способного, просто не хватает в определённый момент для принятия сложных решений.
Максимально эффективное управление может обеспечивать только коллегиальный совет в котором работают взаимно дополняющие друг друга члены команды и где решение принимается по определенным заранее определенным правилам, позволяющим учесть мнение и вклад каждого участника команды.
Считается, что самой прогрессивной формой организации коллегиального управления компанией является совет директоров. Именно его в конечном счете и выбирают большинство компаний, поскольку организационная структура и методы работы советов директоров оттачивались многолетней практикой миллионов компаний по всему миру в течение десятилетий. Российское корпоративное законодательство очень хорошо отражает как лучшие мировые практики управления, так и текущие реалии бизнеса в России.
Тем не менее, многие владельцы в силу разных причин не готовы полностью расстаться с контролем над их компаниями. В таких компаниях внедряется несколько упрощенный вариант коллегиального управления – консультационный совет. Как следует из названия, такой совет не имеет формальной власти принимать решения и его заключения носят рекомендательный характер.
Какие преимущества появляются у собственников, которые выбрали коллегиальное управление. Возможно, у вас есть примеры, поделитесь.
Первое и самое важное преимущество коллегиального управления состоит в том, что компания начинает управляться более профессионально, а это всегда позитивно отражается как на операционных результатах бизнеса, так и на долговременной его устойчивости. Что, конечно, в свою очередь повышает инвестиционную привлекательность и стоимость компании, делая акционеров богаче.
Не случайно в России по данным компании МакКинси компании, внедрившие функционирующие советы директоров рынок оценивает в среднем на 38% выше.
Второй важный аспект коллегиального управления состоит в том, что, передавая управление профессионалам, владельцы могут отойти от непосредственного операционного управления бизнесом. Это освобождает время акционеров для других проектов и жизненных приоритетов. А при необходимости решает проблему продажи своей доли или её передачи по наследству.
Изначально коллегиальная модель управления бизнесом – это европейский опыт. Скажите, в России возможно успешное коллегиальное управление?
Различий между Россией и другими странами с точки зрения возможности и эффективности коллегиального управления не так уж много. Их методы и способы доказали свою эффективность во всем мире, не зависимо от страны и культуры. Те отличия, который, все же есть, в основном касаются зрелости наших компаний и готовности управленческих структур.
Например, в Великобритании как правило, каждая новая компания открывает счет в банке, регистрируется в налоговой и создает совет директоров одновременно. И делают они это потому что это – нормальная практика, и у участников рынка есть правильное понимание преимуществ коллегиального управления.
И это правило применимо даже для самых рискованных бизнесов на самых ранних этапах их развития. Большинство стартапов в кремниевой долине США одним из своих первых решений приглашает экспертов для участия в коллегиальном органе. И это сильно помогает им как более эффективно развивать бизнес, так и привлекать необходимые инвестиции.
С этой точки зрения Россия сильно отстает от мировой практики. Исторически владение бизнеса у нас сочеталось с управлением. Поэтому для многих компаний внедрение коллегиального управления является новым подходом, меняющим привычное распределении ролей и культурные коды.
Тем не менее, особенно в последние годы, все больше компаний занимаются вопросами повышения эффективности управления и неизбежно приходят к необходимости внедрения коллегиальных методов.
Назовите причины, которые приводят компании к коллегиальному управлению. Почему в определенный момент лидеры одиночного бизнеса принимают решение о создании коллегиального управления?
Как я уже рассказывал выше, причины могут быть самыми разными. Но в основном их можно разделить на две группы: связанные с бизнесом и связанные с личными приоритетами акционера.
Говоря о первой группе причин следует назвать повышение качества управления, контроль менеджмента, развитие в компании необходимых компетенций, необходимость привлечения инвестиций. Отдельной важной мотивацией создания совета часто может стать необходимость приведения в порядок механизма\ принятия решений при наличии нескольких акционеров.
Что касается причин, связанных с личными приоритетами основателей, основных есть две: возможность отхода собственника от операционной деятельности и возможность наследования или продажи своей доли в компании. Только совет директоров может сделать фирму способной устойчиво эффективно прибыльно работать вне зависимости от конкретных людей, вовлеченных в управление, включая, конечно же, основателей.
Подводя итоги сегодняшней беседы, скажите, что предпринять компаниям, чтобы добиться наиболее эффективного управления. Николай, что должно быть определяющим в выборе модели управления?
Отталкиваться от своих интересов и следовать своему собственному пути развития — наверное, таков мой совет.
Но при этом надо помнить, что, скорее всего, в Ваших интересах и в русле Вашего пути сделать бизнес более эффективным и конкурентоспособным.
Поэтому, когда меня спрашивают, а нужен ли компании коллегиальный орган управления, мой ответ всегда «Обязательно нужен!». Преимущества коллегиального управления слишком очевидны. И вопрос, на мой взгляд, стоит только в том, какую форму коллегиального управления избрать и как практически организовать его внедрение.
Помощь компаниям в решении этих вопросов является основной миссией Фонда Директоров АНД.
Коллегиальный орган это что
Сейчас нет времени для внимательного изучения?
Скачайте описание решения в формате pdf, чтобы ознакомиться с ним позже:
Описание общего бизнес-решения
С ростом бизнеса и самой компании растет количество и масштаб задач, которые решаются в интересах бизнеса. Организация становится сложнее, растет важность принимаемых решений и цена возможной ошибки. Осуществлять единоличное управление становится все сложнее. В системе управления бизнесом становится целесообразным применение такого принципа, как коллегиальность. С привлечением коллег, обладающих нужными знаниями и компетенциями, необходимой информацией и полномочиями.
Основные вопросы в рамках компетенции этих органов решаются по принципу большинства членов коллегии с предварительным обсуждением соответствующего вопроса и учетом высказанных замечаний
Примеры коллегиальных органов управления:
Также в коммерческой организации существуют экспертные советы по различным вопросам, рабочие группы, комиссии и комитеты, составленные из компетентных должностных лиц для решения вопросов в рамках своих компетенций (Кредитный комитет, Комитет по вознаграждениям, Комитет по управлению рисками, Бюджетный комитет, Аттестационная комиссия и т. п.).
Для чего бизнес создает КОУ?
Типичные проблемы с функционированием КОУ
Проблемы функционирования КОУ, как правило, вытекают из плохой организации процесса и дисциплины его участников. К типичным проблемам функционирования КОУ можно отнести:
Элементы эффективной организации КОУ
Устав КОУ (Положение о КОУ)
Для эффективного функционирования КОУ очень важно наличие управляющего документа, описывающего ключевые вопросы работы КОУ. Хорошо структурированного, логичного и однозначно толкуемого.
Обычно управляющий документ КОУ носит название «Устав КОУ» или «Положение о КОУ». И носит характер внутреннего нормативного документа или регламента. В регламенте описывается цель КОУ, его полномочия, роли и функции участников и алгоритмы функционирования КОУ.
В структуре Устава КОУ целесообразно наличие следующих разделов:
Ролей в КОУ, как правило, всего три: председатель, секретарь и член КОУ.
Повестка заседаний КОУ
Важная организационная составляющая заседаний КОУ – повестка. Повестка заседания КОУ составляется предварительно секретарем КОУ и представляется для ознакомления всем членам КОУ. В повестку включаются материалы по вопросам, запланированным к обсуждению (вопросам повестки). Такой подход позволяет планировать заседание как содержательно, так и по длительности. А члены КОУ могут заблаговременно ознакомиться с представляемыми вопросами и материалами в повестке и подготовиться к обсуждению.
КОУ может планировать рассмотрения вопросов не только на предстоящее заседание, но и на определенный период в будущем (например, на полгода). Ответственность за составление такого плана лежит на Секретаре КОУ, утверждается такой план КОУ на заседании.
Формирование повестки по заседаниям регулируется Уставом (Положением) КОУ. Секретарь заблаговременно добавляет в повестку вопросы из планов КОУ. Также в повестку могут добавляться вопросы, выносимые по инициативе сотрудников компании (неплановые вопросы). Секретарь КОУ формирует повестку исходя из следующих принципов:
Утверждает повестку Председатель КОУ. Повестка текущего заседания может корректироваться в начале заседаний по предложению любого члена КОУ и по согласованию со всеми остальными членами КОУ.
План рассмотрения вопросов КОУ регулярно актуализируется Секретарем. Также в обязанности Секретаря входит оповещение докладчиков о порядке рассмотрения их вопросов и контроль качества выносимых на КОУ материалов (соответствие утвержденным форматам).
Процедура заседаний КОУ регулируется Уставом (Положением). Ответственность за соблюдение процедуры лежит на Председателе. Целесообразно структуру рассмотрения вопросов привести к единообразию, примерно в таком виде:
В процессе рассмотрения вопросов повестки КОУ принимает решения по рассматриваемым вопросам. Решение принимается согласно зафиксированным в Уставе КОУ правилам принятия решений КОУ.
Важным результирующим документом по итогам заседания КОУ является протокол заседания. Ведет / составляет протокол Секретарь КОУ. Формат и процедура составления протокола регулируется Уставом. Вопросы и решения в протокол заносятся в порядке их рассмотрения. В протоколе отражаются решения, принятые КОУ по каждому из рассматриваемых вопросов. По окончании заседания задача Секретаря в отведенный для этого регламентом КОУ срок согласовать протокол со всеми участниками КОУ. Как только протокол согласован, его решения считаются легитимными и вступают в силу.
Решения КОУ — этот именно тот, самый важный, продукт деятельности КОУ, ради которого он и создан и функционирует, ради чего тратятся (порой немалые) организационные ресурсы. Поэтому крайне важно обеспечить такие условия, чтобы решения, вырабатываемые КОУ, были своевременны и высокого качества. А еще не менее важно добиться того, чтобы эти решения неукоснительно исполнялись! Наличие эффективной системы контроля над исполнением решений КОУ — обязательное и приоритетное требование к любому коллегиальному органу управления.
Решения КОУ чаще всего вырабатываются, исходя из принципа коллегиальности, то есть как результат работы в группе и принимаются большинством голосов членов КОУ, участвующих в обсуждении вынесенного в повестку вопроса. Однако могут возникать вопросы, где решения принимаются, исходя из других принципов и по другим процедурам. Например, решение о выходе из КОУ одного из его участников, или решения, находящиеся также в компетенции и других органов управления компании (на стыке). Важно, чтобы эти процедуры также были прописаны в Уставе КОУ.
Секретарь фиксирует решение в протоколе, который далее согласовывается со всеми членами КОУ. Не всегда, но бывает так, что решения согласовываются в том числе и в первую очередь с докладчиками. Ведь именно они глубже всех погружены в соответствующий вопрос, и, как правило, именно они больше всех заинтересованы в принятии определенных решений по их вопросам.
Целесообразность использования (электронной) системы управления КОУ
Как было сказано ранее, инструмент КОУ применяется для повышения эффективности управления бизнесом в условиях развития и усложнения его. Деятельность по оптимизации бизнес-процессов в таком случае состоит из их анализа, проектирования улучшенных бизнес-процессов и последующей алгоритмизацией (написание и внедрение различных регламентов для процессов и процедур в том числе). Если мы говорим о КОУ, то это оптимизация и алгоритмизация процедур проведения заседаний и принятия решений с целью повышения их эффективности для бизнеса. Все эти задачи решаются путем разработки и внедрения управляющего документа (Устава/Положения КОУ).
В ходе развития бизнеса неизбежно увеличивается количество и важность принимаемых решений. Растет объем перерабатываемой информации. В качестве логичного инструмента по оптимизации процедур учета, обработки и анализа информации для бизнеса являются программные решения по автоматизации этих процессов и процедур, созданию систем сбора, учета и хранения управленческой информации, алгоритмов поддержки принятия решений.
Отметим те моменты, которые оптимизируют и повышают эффективность управления КОУ путем перенесения ее в электронную программную среду:
Преимущества Платформы SCIM для реализации решения
Использование Платформы SCIM в качестве информационной системы управления коллегиальным органом имеет следующие преимущества:
Повышение эффективности принятия управленческих решений
Автоматизация процедур КОУ в SCIM обеспечивает скорость принятия управленческих решений без потери качества. В SCIM встроены все процессы и процедуры формирования, согласования и контроля исполнения решений.
Повышение эффективности контроля над исполнением решений
В SCIM сформирована эффективная схема контроля исполнения принятых КОУ решений до конечного результата. Все решения к исполнению автоматически трансформируются в систему постановки задач с соответствующим контролем и встраиваются в календари не только исполнителя, менеджера соответствующего проекта и его кураторов, но и секретаря КОУ, который должен выносить в соответствующий срок в повестку КОУ вопрос о выполнении решений КОУ.
Формирование и хранение единой базы протоколов и решений КОУ
В SCIM формируются и хранятся все повестки, протоколы и решения в единой базе для всех КОУ. Формируется и хранится история принятия и реализации управленческих решений в деталях: даты, повестки, материалы, принятые решения и отчеты об их исполнении.
КОУ встраиваются в единую информационно коммуникативную систему
В систему бизнес-коммуникаций SCIM встраивается согласование повестки, протоколов, решений, материалов со всеми участниками процессов и процедур КОУ: секретарем КОУ, председателем, членами КОУ и докладчиками.
Все решения КОУ в SCIM встроены в систему управления задачами. Это означает автоматическое внедрение всех задач в календари исполнителям и их кураторам с соответствующими напоминаниями как в персональных аккаунтах SCIM, так и на почту.
Формирование корпоративной культуры управления проектами и задачами
Повышение уровня безопасности использования и хранения конфиденциальной информации
Разграниченный доступ к информационным материалам SCIM обеспечивает, с одной стороны – безопасность сохранения конфиденциальной информации, а с другой – возможность руководителям, имеющий соответствующий уровень доступа, получать полную и оперативную информацию для принятия качественных управленческих решений.
Гибкость архитектуры SCIM. Возможности для развития системы управления
Работа различных КОУ в SCIM производится по единым алгоритмам и шаблонам. При этом сохраняется возможность наполнять работу КОУ разным функциональным содержанием.
В SCIM есть возможность сформировать в единой информационной среде любое количество КОУ с разными задачами, разным составом участников с разными уровнями доступа к информации.
Алгоритм и процедуры внедрения бизнес-решения
Внедрение бизнес-решения нужно произвести в два этапа:
I. Регламентация КОУ
II. Автоматизация КОУ в SCIM
Для того, чтобы встроить работу своих КОУ в SCIM необходимо Уполномоченному лицу, отвечающему за автоматизацию системы КОУ и имеющему соответствующий доступ в SCIM войти в блок SCIM «Коллегиальные органы».
В модуле «Установки» добавить КОУ – например, Проектный комитет.
Коллегиальный орган управления
Вы будете перенаправлены на Автор24
Коллегиальность как принцип принятия решения органом управления
Коллегиальный орган управления – это элемент системы публичного управления, характеризующийся относительной самостоятельностью и участвующий в реализации управленческих функций государства в рамках своих полномочий посредством принятия решений по осуществлению поставленных управленческих задач группой должностных лиц.
Современная государственно-правовая наука не сформировала единого подхода к пониманию принципов коллегиальности и единоначалия. При этом большая часть правоведов относит эти категории к организационным принципам управления, которые могут реализовываться как обособленно, так и в сочетании.
Выбор конкретного инструмента принятия управленческих решений связан со следующими факторами, характеризующими, как сферу управления, так и субъекта управления:
Единоначалие как принцип принятия управленческих решений представляет собой специфическую организационно-управленческую деятельность, в процессе которой управленческие решения принимаются по воле одного лица, например, руководителя органа или отдельного подразделения. Коллегиальность как форма принятия управленческого решения требует участия в управленческой деятельности определенной группы должностных лиц или ее представителей.
Единоначальная и коллегиальная формы принятия управленческих решений дополняют друг друга и строятся на взаимодействии руководителя и коллектива. Итак, единоначалие как форма принятия управленческого решения реализуется через делегирование полномочий от высшего уровня управления к низшему; коллегиальность, в свою очередь, реализуется посредством представительства низшего уровня управления в высшем или непосредственного взаимодействия низшего уровня и высшего. Таким образом, управленческое воздействие сочетает в себе как единоначалие, так и коллегиальность, и все субъекты управленческого процесса в различной степени являются участниками коллегиального или начального принятия решений.
Готовые работы на аналогичную тему
Коллегиальность как необходимый принцип деятельности органов управления
Коллегиальная форма принятия управленческих решений давно известна истории государственно-правового развития. Возникновение и закрепление в сфере публичного управления коллегиальной формы принятия управленческих решений связано со следующими причинами государственно-правового развития:
Фактически коллегиальность выступает инструментом защиты от субъективности в принятии управленческих решений, имеющих важное социальное значение, которое могло бы иметь место, если бы решение принималось отдельным чиновником.
Так, например, нормативно-правовые акты высшего уровня всех развитых стран, регулирующие наиболее важные общественные отношения, принимаются посредством широкого многоступенчатого коллегиального рассмотрения в парламентах. В судебной системе коллегиальное принятие решений используется как инструмент системы обжалования в апелляционной и надзорных инстанциях, где рассмотрение поступивших жалоб реализуется судьями коллегиально. Кроме того, органы высшего управления система обеспечения правосудия такие, как совет судей, квалификационная коллегия судей, также при принятии решения используют принцип коллегиальности.
Принцип коллегиальности широко используется в исполнительных органах власти. Так, высшие органы управления развитых стран сегодня представляет собой коллегиальные органы – правительство, кабинет министров, совет министров и др.
Коллегиальные органы управления действует и на международном уровне: практически все международные организации, определяющие основные направления международной кооперации государств, действует коллегиально.
Принцип коллегиальности действует на более низких уровнях, в частности, в системе образования функционируют педагогические, научно-технические советы, которые осуществляют коллегиальное управление организацией обучением и деятельности конкретной организации образования.
Правительство как коллегиальный орган управления
Конституционное и федеральное законодательство характеризуют федеральное правительство в качестве высшего коллегиального органа исполнительной власти. Управленческие решения принимаются правительством страны на заседании. Управленческое решение считается принятым при наличии общего согласия членов правительства страны. При этом имеются исключения: член правительства может предложить председательствующему на заседании провести голосование по вопросу, по которому общее согласие достигнуто не было или по которому голосование еще не проводилось. В таком случае управленческое решение может быть принято большинством голосов от числа тех членов, которые присутствуют на заседании. Когда в процессе голосования определяется равенство голосов, решающим является голос председательствующего.
Итак, орган публичного управления признается коллегиальным в том случае, когда управленческие решения, входящие в его компетенцию, принимаются посредством участия, образующих его состав членов.