коммерческий отдел это что
Организация и управление коммерческим отделом в оптово-розничных компаниях
Владимир Черемисинов
Организация и управление коммерческим отделом рассматривается как часть авторской системы организации и управления продажами, следующая за аудитом или диагностикой системы продаж в компании. Подбор руководителя, определение его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий — начало формирования отдела. Приводится пример должностной инструкции коммерческого директора. Рассматриваются: место и роль отдела в структуре компании, возможная группировка отделов и служб в организационно-управленческой структуре коммерческого департамента, а также разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами. Анализируется организационно-управленческая структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями и службами компании. Автор делится своим опытом подбора кадров и формирования корпоративной культуры, приводит форму заявки на подбор кандидата, излагает суть своей концепции «Управленческая пирамида», приводит некоторые разделы лекции-тренинга «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» и алгоритм организации и проведения эффективного совещания.
Статья ориентирована на молодые компании, желающие сразу грамотно строить свою систему организации и управления, компании, прошедшие период интенсивного и стихийного роста и осознавшие необходимость наладки системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.
Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала для любых условий и готов принять участие в конструктивном обсуждении спорных вопросов. Однако все изложенное идет «от жизни» и апробировано автором в современных условиях.
Место в системе продаж
Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:
Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать, необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря, необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции — организации и управления продажами. Это аудит, или диагностика системы продаж.
В процессе аудита необходимо решить следующие задачи.
1. Сформировать или уточнить функциональную структуру компании.
2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.
3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.
4. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.
5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.
6. Разработать предложения или программу развития системы продаж в компании.
Достигаются эти цели «погружением» аудитора в жизнь компании, опросом, беседами с сотрудниками всех рангов. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.
Объектами аудита являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.
По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.
Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий
Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.
Название должности не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.
Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.
Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача. Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров, и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.
Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в должностной инструкции коммерческого директора. (В сокращенном варианте не приводится.)
Место и роль в структуре компании
Оргструктура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры — коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая «система» встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющих определенный «вес» в компании.
Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании
На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.
Состав коммерческого департамента
На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами.
Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.
Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при котором директор по маркетингу является прямым или функциональным руководителем коммерческого директора.
Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитии внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности.
Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом-«забойщиком», является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.
На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть — каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании — начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP-клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т. д.
Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании, и подтверждают тезис о том, что отдел продаж — сердцевина всей компании.
Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи
От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.
Коммерческий директор. Маркетинг
Методическое обеспечение организации и управления продажами
Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику
Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств
Информация о наличии и движении товаров
Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД
Бухгалтерия, финансовый отдел
Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест — телефоны, компьютеры и т. д.)
Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов
БД, аналитика маркетинга
Аналитика по результатам продаж
Результаты претензионной работы
Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.
Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров
Финансовый отдел. БД
Данные о дебиторской задолженности клиентов
Кадры, которые, решают все
Решение спорных вопросов с клиентами
Юридическая служба. Служба безопасности
Деньги в банк/кассу, заключенные сделки, контракты, заказы
Бухгалтерия, финансовый отдел
Бюджет продаж (план продаж)
Финансовый отдел. Маркетинг
Ассортиментный план-заказ на товар
Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании
Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга
Предложения в сбытовую политику компании
Коммерческий директор. Маркетинг
Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период
Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг
Так с кем не связан, с кем не взаимодействует отдел продаж?
Подбор кадров. Формирование корпоративной культуры
Организация и управление коммерческим отделом — это прежде всего и в конечном итоге люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела (ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.
Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Или иного руководителя — первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположение, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе.
Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами — отлично. Если нет — коммерческому директору, или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако в любом случае есть работа, которую должны выполнить только они, — четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее — обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью.
Для успешного поиска отделом персонала кандидатов целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику.
В период формирования отдела продаж автор считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме.
Основные положения концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 4 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу: верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т. д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».
Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею, каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.
Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня — неумение или нежелание соответствующего руководителя «отрабатывать свой хлеб» или неадекватная постановка задачи.
Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной работы коллектива, сформированных автором из своего профессионального опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель — довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании.
Некоторые из обсуждаемых вопросов.
1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.
2. Команда. Работа в команде.
3. Деньги. Что мы здесь делаем. Зачем мы здесь собрались.
4. Проблема — это хорошо. Постановка проблемы.
5. Пирамида управленческая. Концепция помощи.
6. Коллективный интеллект.
7. Эффективное совещание: организация и проведение.
8. Отношение к «просьбам» руководства.
9. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.
10. «Отметка» об исполнении.
11. «Внешние» связи структурного подразделения.
12. Испытательный период.
13. Увольнение в профессиональной компании.
16. Деловой стиль письма.
17. Позитивный/оптимистический подход.
18. «Агрессивный» подход к продажам.
19. «Я» и «Мы» в работе с клиентами.
20. Когда можно «не думать» при выполнении задания.
21. «Сделайте мне красиво, тогда я буду работать».
22. Отношение к изменениям в структуру отчетной информации.
23. Советы управленцам от Лазарева С.Н.
Эффективное совещание: организация и проведение
Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время — деньги» и «Мы все управленцы», а совещание — рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова.
Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество: заранее прописывается, что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.
Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: методическое обеспечение продаж и маркетинговая поддержка и развитие продаж.
Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы.
Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т. д.
Раздел маркетинговой поддержки и развитие продаж включает в себя ответы на разнообразные вопросы, объединенные одной темой: «Что еще нужно сделать, чтобы продажи и их эффективность продолжали повышаться?!». Здесь и маркетинговые исследования целевого потребительского рынка, конкурентов, производителей, поставщиков, и организация эффективных рекламных кампаний, специализированных выставок, презентаций, и корректировка сбытовой политики, элементы стратегического планирования.
Коммерческий отдел: структура, организация, контроль
В статье мы расскажем:
Коммерческий отдел представляет собой структурное подразделение, наделенное обширными задачами и функциями. Именно оно занимается распределением финансовых потоков внутри и за пределами компании и в конечном счете отвечает за успешность и прибыльность всего бизнеса.
Качество работы коммерческого отдела находится в прямой зависимости от ряда факторов: правильной структуры, наличия грамотного персонала и руководителя, верности поставленных задач и т. д. В нашей статье мы расскажем, как правильно организовать работу данного подразделения и провести грамотную кадровую политику, чтобы в коммерческом отделе работали только лучшие.
Функции и задачи коммерческого отдела
Деятельность коммерческого отдела направлена на решение следующих производственных задач:
Разработка стратегии развития компании и вытекающего из этого долгосрочного финансового плана.
Активное участие в планировании действий производственного подразделения на ближайшее время и на перспективу.
Ведение всех типов документации, сопровождающей сотрудничество предприятия с поставщиками сырья и комплектующих, а также с потребителями готовой продукции.
Контроль различных сторон деятельности компании: материально-техническое обеспечение, экономические и финансовые показатели, эффективное расходование оборотных средств.
Обеспечение участия предприятия в ярмарках, выставках, других мероприятиях, способствующих продвижению и росту узнаваемости бренда, а также заключению выгодных сделок с контрагентами и покупателями.
Изучение рыночной ситуации, определение позиции, занимаемой продукцией предприятия.
На коммерческий отдел возлагается множество функций. Он должен:
Заниматься материальным и техническим снабжением, чтобы обеспечить бесперебойную работу всех подразделений компании. В зоне его ответственности также находятся хранение сырья, сбыт готовой продукции, транспортное и административное сопровождение деятельности предприятия.
Следить за выполнением договорных обязательств, касающихся поставок продукции, включая соответствие по номенклатуре, качеству, количеству, срокам, адресации и другим зафиксированным в договоре условиям.
Участвовать в разработке единых стандартов обеспечения товарного качества, хранения и транспортировки сырья и готовой продукции, а также ее сбыта.
Обеспечивать условия для своевременного перечисления заработной платы работникам компании.
Разрабатывать меры по наиболее эффективному использованию имеющихся материальных ресурсов.
Следить за нормированным расходованием сырья, материалов, оборотных средств и эффективным использованием трудовых ресурсов.
Стремиться к постоянному улучшению экономических показателей с применением самостоятельно разработанной системы индикаторов деятельности компании.
Работать над ростом эффективности производства, укреплять финансовую дисциплину, не допускать образования сверхнормативных запасов сырья и продукции, а также перерасхода финансовых средств.
Однако и этим перечнем обязанности коммерческого отдела не ограничиваются. Сотрудники этого подразделения отвечают за отдельные направления, имеющие большое значение для достижения хороших результатов работы предприятия:
Курирование деятельности всех складов, включая места хранения сырья, материальных ресурсов и запасов готовой продукции.
Контроль над рациональным использованием различных видов транспорта, имеющегося в распоряжении компании, его наиболее эффективным применением при погрузочно-разгрузочных работах, доставке сырья к месту производства и готовых изделий к месту складирования. В обязанности коммерческого отдела также входит обеспечение подразделений предприятия всеми видами приспособлений и механизмов, предназначенных для повышения эффективности работы.
Разработка мероприятий, направленных на рациональное использование побочных продуктов производства и отходов.
Ведение всех типов отчетности, составление финансовой и сметной документации.
Представление отчетов руководству компании по финансовой деятельности, материальному и техническому снабжению производства.
Организационные формы коммерческого отдела
Успешная реализация возложенных на это подразделение функций и задач возможна путем создания различных видов структур исходя из специфики бизнеса и масштабов компании. Еще одним условием выбора организационной формы коммерческого отдела является дистрибуционная политика, то есть те маркетинговые инструменты, которые являются для предприятия приоритетными при продвижении своей продукции к конечному потребителю.
Чаще других встречаются коммерческие отделы, сформированные по следующим принципам:
В каждом регионе присутствия для работы по организации сбыта создается филиал или действует единичный представитель компании.
Несколько групп в составе подразделения занимаются продвижением своего продукта на одних и тех же рынках. В основе их работы лежит внутренняя конкуренция, борьба за более высокие результаты сбыта.
Коммерческий отдел подразделяется на команды, ориентированные на работу с разными группами клиентов. Как правило, речь идет о подразделениях по обслуживанию розничных и корпоративных потребителей, однако структура может быть и более сложной, если этого требует специфика бизнеса.
Персонала коммерческого отдела разбивается на несколько групп, каждая из которых занята своим этапом продажи:
определение целевой аудитории и формирование клиентской базы;
презентация продукта и пробная продажа;
постоянное сотрудничество и обслуживание, предложение дополнительных продуктов и услуг.
Многие компании находят целесообразным выделять специалистов, сосредоточенных на работе с клиентской базой и прямых продажах, и сотрудников, перед которыми стоит задача по организации обслуживания лояльных потребителей компании и обеспечению дополнительных продаж.
Реализация комплексного продукта, как интеллектуального, так и технического требует особого подхода. Продажа в этом случае подразумевает передачу покупателю не отдельного товара или услуги, а законченного проекта. Естественно, что для успешного сотрудничества с конечным потребителем необходимо последовательное взаимодействие с разными специалистами коммерческого отдела. Такой подход практикуют IT-компании и консалтинговые агентства.
Сравним плюсы и минусы разных организационных форм:
Простая структура, близость к конечным потребителям.
Низкая стоимость продаж и небольшие административные затраты.
Не используются преимущества специализации.
Управленческий контроль над работой сотрудников снижен.
Возникают сложности при работе с широким взаимозаменяемым ассортиментом.
Успех продаж в конкретном регионе обусловлен личными качествами представителя.
Проще обмениваться специальными знаниями по разным видам продукции.
Облегченное планирование поставок клиентам.
Контроль распределения усилий менеджеров на высоком уровне.
При наличии конкурирующих отделов – высокое покрытие территории сбыта.
На одного клиента приходится несколько сотрудников коммерческого отдела.
Большие административные затраты.
Чтобы скоординировать действия продавцов, необходимо постоянное внимание руководителя отдела.
Ориентирование на потребности и интересы клиентов.
Деятельность менеджеров находится под пристальным вниманием руководства.
Значительные затраты на продажи и администрирование.
Некоторые клиентские ниши могут быть упущены.
Клиент не привязан к определенному продавцу.
Менеджер сосредоточен на отдельном этапе продаж, благодаря чему растет его профессионализм.
Простые этапы продаж возлагаются на менее квалифицированный персонал, не требующий высокой оплаты труда.
Необходима высокая степень координации деятельности сотрудников (особенно если создано несколько подразделений с различными функциями).
Требуется общая мотивация нескольких независимых команд на общий результат в работе с клиентом.
Возможность оперативно собрать команду для реализации проекта.
Работа продавцов и проектной группы находится под тщательным контролем руководства.
Серьезные затраты на продажи и администрирование.
Проблемы с мотивацией и учетом затрат.
Конфликты интересов участников команды.
Успех деятельности любой организационной структуры коммерческого отдела зависит от соблюдения нескольких условий:
Абсолютное соответствие целям и приоритетам компании.
Ориентирование каждой структуры на одну или несколько ключевых функций.
Четкое определение прав, обязанностей и полномочий членов подразделения.
Прямая зависимость степени контроля от объемов продаж и самостоятельности сотрудников в ходе заключения сделок.
Возможность подстраивания структуры под меняющиеся рыночные условия.
Учет интересов смежных подразделений компании – финансового, маркетингового, отдела поставок и т. д.
Важность грамотного подхода к разработке структуры компании в теории очевидна всем, однако на практике у многих предприятий не получается выстроить систему взаимосвязанных подразделений, успешно решающих возложенные на них задачи в постоянном контакте с другими отделами. Некоторые компании вообще не видят необходимости в создании коммерческого подразделения, ошибочно полагая, что его функции могут выполняться существующими структурными единицами.
Отсутствие четко выстроенной иерархии можно часто наблюдать в небольших компаниях, где руководство стремится сосредоточить в своих руках все бразды правления, не делегируя выполнение самостоятельнох функций подразделениям. Крупные организации понимают неизбежность и целесообразность грамотного распределения обязанностей между отдельными службами и стремятся к их самоконтролю, ответственности за конечный результат, а следовательно, и за успех деятельности всей компании.
2 варианта структуры коммерческого отдела
Процесс формирования и дальнейшей работы этого подразделения курирует представитель топ-менеджмента, как правило, коммерческий директор. Структура отдела должна отвечать требованиям конкретной компании и зависит от масштабов предприятия, особенностей продукта и некоторых других факторов.
Наиболее распространенным является наличие двух отделов в составе коммерческого подразделения. Первый занимается активными продажами и привлечением новых клиентов, а также реагирует на входящие запросы. Второй выполняет функции по сопровождению продаж: взимает платежи, оформляет сопутствующие документы. Непосредственное выполнение остальных действий (формирование заказа, отгрузка, доставка, отслеживание финансовых потоков) ложится на плечи других подразделений – производства, склада, службы логистики, бухгалтерии.
Структура коммерческого отдела должна полностью отвечать потребностям конкретного предприятия. Универсальной модели не существует, ведь компании отличаются друг от друга ассортиментом производимых товаров или оказываемых услуг, географией поставок продукции, объемами продаж и т. д.
Рассмотрим наиболее типичные варианты формирования коммерческого отдела исходя из масштабов предприятия:
Крупные организации – оптовые компании, торговые сети, производства, имеющие представительства и филиалы в разных регионах.
В этом случае формируется коммерческий отдел со сложной структурой, включающий самостоятельные подразделения со своим набором функций.
Рекламный (маркетинговый) отдел:
изучает рыночный спрос и предложения конкурентов, проводит маркетинговые исследования, по результатам которых представляет возможные направления продвижения продукта;
разрабатывает рекламную стратегию компании и вытекающую из нее товарно-ценовую политику;
продумывает набор маркетинговых инструментов для эффективного продвижения товаров или услуг;
организует и проводит мероприятия, направленные на создание положительного имиджа компании и повышение узнаваемости бренда.
работает над созданием сети проверенных поставщиков сырья, материалов и комплектующих, заключает с ними долгосрочные контракты, расширяет хозяйственные связи предприятия;
вносит коррективы в ассортиментный перечень, основываясь на результатах маркетинговых исследований и показателях продаж;
контролирует поставки исходных материалов для производства и конечной продукции;
занимается вопросами улучшения качества приобретаемого сырья и снижения его стоимости.
разрабатывает политику реализации производимого продукта;
занимается поиском оптовых покупателей и подписанием с ними соглашений о сотрудничестве;
отвечает за реализацию наиболее эффективных логистических решений, благодаря которым оптовые покупатели получат свои заказы без задержек и в полном объеме;
управляет запасами продукции, не допускает образования свехлимитных остатков.
организует приемку и хранение готовой продукции, сырья и исходных материалов;
занимается комплектацией товаров по заявкам оптовых покупателей;
отгружает сформированные заказы.
Сложная структура коммерческого отдела позволяет распределить функции между отдельными командами специалистов, но одновременно порождает необходимость следить за координацией их деятельности и налаживать тесные контакты между ними. Отсутствие взаимопонимания и обмена информацией чревато серьезными проблемами: например, отдел снабжения, не получивший достоверных данных о складских остатках, закупит сырье, которое негде будет хранить.
Компаниям, чьи интересы распространяются на зарубежные рынки, потребуется помимо прочих отдел региональных продаж, в обязанности которого входит организация и контроль работы удаленных представительств.
Предприятия меньшего масштаба не нуждаются в сложных коммерческих отделах.
Функции отдельных подразделений, создаваемых крупными организациями, могут выполняться одной группой специалистов. Так, для решения задач по снабжению и продажам достаточно сформировать отдел взаимодействия с контрагентами.
Полноценный маркетинг силами маленькой компании осуществить практически невозможно, проще и дешевле передать его на аутсорсинг специализированному агентству. Результаты такого сотрудничества наверняка будут более эффективными, чем самостоятельная разработка рекламной компании сотрудниками небольшой фирмы, не имеющими для этого достаточных знаний и опыта.
Простая структура коммерческого отдела в скромных по масштабу организациях продиктована недостатком свободных финансовых средств. Однако ограниченность бюджета не означает, что у компании будут проблемы с реализацией функций этого подразделения. При грамотном подходе к организации работы и высоком профессионализме сотрудников задачи, стоящие перед ними, решаются достаточно эффективно.
Подходы к грамотному управлению коммерческим отделом
Добиться максимальной отдачи от деятельности коммерческого отдела непросто, и как минимум половина успеха заключается в серьезном подходе к вопросам управления.
Организация работы этого подразделения подразумевает последовательное решение нескольких взаимосвязанных задач:
Определение целей осуществления коммерческой деятельности.
Распределение функций между производственными структурами и коммерческим отделом.
Постановка задач перед сотрудниками коммерческого отдела.
Разработка регламентов и алгоритмов, упрощающих и стандартизирующих деятельность отдельных работников этого подразделения.
Внесение корректив в технологию производства продукта в соответствии с требованиями рынка.
Усовершенствование системы снабжения и сбыта.
Запуск производства и оптимизация торгово-технологического процесса.
Составляющими структуры управления являются следующие элементы: методология, процесс, структура и техника управления.
Управлением работой коммерческого отдела занимается высшее руководство компании. Эта деятельность включает в себя развитие коммуникаций – горизонтальных (с другими подразделениями) и вертикальных (с топ-менеджментом), а также издание и реализацию соответствующих приказов.
В процессе организации управления коммерческим отделом руководство компании проходит несколько этапов:
Установление свойств обособленных подразделений, исходя из стоящих перед ними задач.
Создание координационной схемы, обеспечивающей гибкость, то есть возможность приспосабливаться к изменению рыночных условий.
Разделение обязанностей между сотрудниками.
Формирование системы оценки результатов, которая необходима для принятия решений о перспективах коммерческой деятельности компании.
Цели достигаются через решение конкретных задач, сгруппированных по сферам:
закупка сырья или товара;
организация системы хранения;
При создании коммерческого отдела и определении приоритетов управления его работой многие компании руководствуются следующими принципами:
Определение четкой и точной цели организации коммерческого отдела.
Формирование установки на достижение общих целей предприятия.
Организация тесного взаимодействия между подразделениями.
Создание продуманной системы руководства с единым подчинением и четкой иерархией. Точное распределение полномочий среди разных участников управления.
Применение различных подходов для осуществления функций по контролю.
Сокращение количества звеньев в цепочке управления.
Ориентирование системы руководства на исправление ошибок и достижение целей.
Предоставление актуальной и объективной информации.
Возможность быстрого приспособления к меняющимся внешним условиям.
Управление коммерческой деятельностью – неотъемлемая часть руководства компанией в целом. Следовательно, при разработке структуры этого подразделения и определении инструментов воздействия на его деятельность необходимо учитывать общие принципы осуществления руководящих функций в вашей организации.
В арсенале топ-менеджмента есть масса методов влияния на работу коммерческого отдела, сгруппированных по нескольким направлениям: организационные, административные, экономические, правовые. Умело сочетая их между собой, руководство компании может добиться плодотворной работы этого подразделения.
Количество сотрудников в составе коммерческого отдела
Для успешного решения всех стоящих перед коммерческим отделом задач одинаково важно включить в него достаточное количество сотрудников и выстроить иерархию отношений между ними. Ключевым звеном считается подразделение, отвечающее за продажи.
Практика показывает, что при наборе работников следует руководствоваться следующими показателями:
Минимальное количество – от 4 до 6 менеджеров и 2 руководителя – начальник отдела и его заместитель. При меньшем числе сотрудников наладить эффективную работу будет сложно.
Максимальное количество – от 10 до 12 рядовых сотрудников и 2–3 представителя руководства. При таком численном составе реально выполнять все функции коммерческого отдела на должном уровне.
Нагрузка на одного сотрудника выглядит примерно так:
30–35 небольших фирм;
10–12 средних и крупных организаций;
1–3 VIP-клиентов – очень крупных компаний.
Продвижение будет эффективным, если коммерческий отдел контролирует не менее одной трети рынка. Число сотрудников можно определить исходя из количества предприятий, с которыми планируется работать. Допустим, в сферу интересов вашей компании попадают 69 средних организаций. Подсчитаем, сколько вакансий необходимо заполнить:
1/3 от 69 – это 23. Делим это число на 10–12 (нагрузка на одного работника), получаем 1,9–2,3. Значит, для продуктивного охвата рынка нужны минимум 2 менеджера.
Чем больше организаций подходят под определение ваших потенциальных клиентов, тем большее количество сотрудников должно составлять коммерческий отдел компании. Но это в теории. На самом деле содержать 20–25 менеджеров могут себе позволить только крупные компании, твердо стоящие на ногах. Для большинства средних организаций 10–12 сотрудников – предел, при этом основные усилия сосредотачиваются на самых перспективных и многообещающих клиентах. Это позволяет добиваться хороших показателей, не раздувая штат и не допуская чрезмерной нагрузки на имеющихся сотрудников.
9 отчетов по продажам для коммерческого отдела
Отчетность руководителя отдела продаж
Представляемый начальником отдела продаж отчет является результатом суммирования личных показателей менеджеров и выполняется на регулярной основе. Периодичность устанавливается в зависимости от специфики продукта и объемов его реализации. Во многих компаниях практикуется ежедневное формирование отчетности для оперативного отслеживания ситуации и своевременного принятия мер по корректированию продаж. Показатели, отражаемые в сводной таблице, могут быть различными и определяются спецификой деятельности предприятия. В числе наиболее частых:
количество новых клиентов;
общее количество заказов;
количество новых заказов;
Подробный достоверный отчет необходим руководству компании для оценки деятельности отдела в целом и каждого сотрудника по отдельности. На его основе принимаются решения о поощрении или наказании менеджеров, а также о разработке других методов стимулирования для достижения поставленных перед ними целей.
Если для работников установлены плановые показатели, руководители компании должны принимать меры, способствующие выполнению намеченных результатов. При регулярном отставании от плана необходимо проанализировать ситуацию, выявить причины ее возникновения и определить способы исправления такого положения.
Извлечение прибыли – главная цель деятельности любого коммерческого предприятия, поэтому именно по финансовым показателям судят о том, насколько успешно работает вся компания и отдел продаж, в частности. Эффективность сбыта оценивают по рентабельности, при этом задействуют сразу несколько параметров:
Рентабельность продаж. Для расчета этого показателя чистая прибыль делится на выручку и умножается на 100 %.
Доходность капитала. Показывает, какова рентабельность собственных вложений и определяется путем деления чистой прибыли на собственный капитал и умножения на 100 %.
Оценка эффективности активов. Для расчета этого показателя чистая прибыль делится на оборотные фонды и умножается на 100 %.
Валовая прибыль. Это разница между финансовыми средствами, вырученными от продаж, и себестоимостью реализуемых товаров (услуг).
Чистая прибыль – разница между общей выручкой и себестоимостью, к которой прибавлены налоги.
Не менее значимым параметром оценки деятельности компании являются затраты на обслуживание одного клиента.
План оплат на неделю
В разных компаниях он может называться платежный календарь или график платежей. Для его составления используются действующие договоры. На их основе в календаре отмечаются дни, в которые должны поступить денежные средства от клиентов за очередную партию отгруженной продукции или за выполненный заказ. Периодичность формирования такого отчета на разных предприятиях также отличается: кому-то удобнее составить план на неделю, кому-то – на месяц.
При еженедельном планировании отчет составляют, как правило, вечером пятницы. Опираясь на отчеты менеджеров и результаты работы отдела продаж за прошедшие пять рабочих дней, руководитель подразделения подводит итоги и намечает цели на очередную неделю. Единой формы плана оплат не существует, каждая компания включает в него данные, актуальные для ее деятельности.
Факт оплат на сегодня
Для отражения текущего положения создается этот информационный отчет, в которые чаще всего входят:
В графе «Статус оплаты» указывается, переведены деньги за товар полностью, частично или счет пока не оплачен. Сведения в отчете могут меняться в течение дня в соответствии с изменением ситуации.
План оплат на завтра
Контролировать поступление средств от клиентов в ближайшее время помогает отчетная таблица, в которую включают:
сумма и статус оплаты;
сведения о клиенте.
Такой отчет представляется каждый вечер. Анализ указанных в нем данных и сопоставление их с информацией из недельного отчета позволяет вносить необходимые коррективы в работу менеджера.
Сводная таблица показателей по отделу
Для доведения информации о показателях каждого сотрудника и его вкладе в достижение стоящих перед отделом целей создается сводная таблица, данные в которой постоянно изменяются. Это может быть доска с вносимыми от руки цифрами или большой настенный монитор. Как правило, в таком отчете присутствуют следующие разделы:
процент выполнения плана на текущую дату;
количество дней в месяце;
сколько уже прошло;
В зависимости от специфики продаж в конкретной компании графы таблицы могут иметь другие заголовки. Главное, чтобы доска выполняла свою основную функцию: наглядно демонстрировала вклад каждого сотрудника в решение рабочих задач и мотивировала отстающих к повышению эффективности своей деятельности.
Один менеджер может одновременно вести несколько клиентов, при этом все они находятся на разных стадиях. Пайплайн представляет себе совокупность отчетов по этим покупателям, в нем собрана воедино вся информация о клиентах конкретного сотрудника и о ближайших шагах по заключению сделки или обслуживанию каждого из потенциальных или существующих клиентов. Для оценки работы менеджера применяются следующие показатели:
сумма и этап сделки;
Ключевыми для определения успешности деятельности сотрудника отдела продаж служат такие параметры, как текущий этап сделки и вероятность ее заключения. На стадии направления покупателю коммерческого предложения вероятность оценивается в 50 %, после получения им проекта договора шансы возрастают до 70 %, подписание соглашения позволяет рассчитывать на то, что сделка состоится в 90 % случаев. Выставление счета приближает завершение продажи к 100 %, но нельзя исключать возможного вмешательства непредвиденных обстоятельств.
Основные принципы составления пайплайна:
Состояние портфеля должно находиться под регулярным мониторингом руководителя.
Необходимо избегать как перегрузки пайплайна, так и его незаполненности. После заключения сделки на освободившееся место вводятся данные нового потенциального клиента.
Отчет должен содержать информацию о размере среднего чека.
Работа менеджера направлена не только на увеличение количества заключенных сделок, но и на рост выручки за счет предложения клиенту дополнительных товаров и услуг.
Одновременное соблюдение этих требований позволит наращивать продажи и, следовательно, увеличивать прибыль компании.
Объемы продаж напрямую зависят от того, насколько сильное коммуникационное воздействие оказывается на целевую аудиторию в целом и на конкретного потенциального покупателя. В первом случае речь идет о массовой рекламе, во втором – о персональной работе сотрудника с клиентом. Профессионализм менеджера проявляется в его умении убедить собеседника в необходимости приобретения товара или услуги.
Третьим коммуникационным показателем, влияющим на рост продаж, являются связи с общественностью. Положительная репутация компании, отсутствие негативных отзывов, участие в благотворительности и социально значимых проектах – все это помогает повысить репутацию бренда и лояльность потребителей ее продукции.
Совокупность перечисленных показателей подлежит регулярной оценке со стороны руководства, поскольку все они оказывают влияние на рост продаж. Мониторинг эффективности рекламных каналов, выявление наиболее действенных приемов, используемых менеджерами, и анализ других сторон общения с аудиторией помогут отсеять способы коммуникации, не дающие ожидаемых результатов, и сделать акцент на самых продуктивных.
Данные по продажам
Работа над увеличением прибыли невозможна без анализа текущих продаж. Тщательное изучение этого аспекта деятельности компании ведется на основе данных, включаемых в этот отчет:
динамика среднего чека;
спрос на временно отсутствующие товары.
Сбор сведений осуществляется по каждой товарной группе и по всему ассортименту в целом. Отчет позволяет понять уровень спроса на отдельные позиции, выделить товары и услуги, не востребованные клиентами. По результатам анализа отдельные продукты исключаются из товарной линейки.
Аналогичная информация о результатах работы конкурентов может быть очень полезна с точки зрения внесения корректив в собственную стратегию продаж. Например, при рассмотрении вопроса о введении нового продукта целесообразно для начала проверить, пользуется ли он спросом у конкурирующих компаний.
Кадровая работа при формировании коммерческого отдела
При подборе сотрудников приходится учитывать множество различных факторов. Прежде всего стоит отталкиваться от специфики продукта и формировать отдел продаж из специалистов, у которых, по сравнению с другими претендентами, больше шансов грамотно представить продвигаемые компанией товар или услугу и убедить потенциального клиента в необходимости покупки. При этом учитываются не только уровень профессиональной подготовки, но и психологические особенности человека, его соответствие сложившемуся в коллективе микроклимату.
Не менее важно подбирать сотрудника в коммерческий отдел исходя из его готовности принять методы руководства, действующие в организации. Во многих компаниях собственник бизнеса или генеральный директор устанавливают обязательные для персонала правила поведения и в рабочее время, и за его пределами. Если руководитель – страстный последователь здорового образа жизни, претенденту лучше заранее рассказать о том, что ни курение, ни употребление спиртного в стенах офиса не поощряются. Более того, ему следует быть готовым к тому, что его будут активно склонять к участию в марафонах, коллективных спортивных играх и прочих формах здорового досуга в выходные дни.
Однако на первом месте для руководителя, проводящего собеседование, все-таки должны быть профессиональные знания и навыки кандидата. Опыт работы часто не играет решающей роли. Напротив, усвоенные на предыдущем месте приемы могут не подойти при продаже продукта компании, но работник по привычке будет еще долгое время пытаться применять их в работе.
Упростить поиск подходящих сотрудников поможет создание заявки на кандидата, содержащей полный перечень требований к потенциальному работнику.
Если отдел продаж формируется с нуля, процесс подбора специалистов полезно совместить с внедрением в их сознание концепции управленческой пирамиды. Это позволит выстроить четкую иерархию отношений внутри подразделения и обозначить вектор общения с руководящим звеном и другими структурными единицами компании.
Напомним основные принципы, по которым создается управленческая пирамида. Управление осуществляется по уровням: топ-менеджеры общаются с представителями среднего звена – начальниками отделов и служб. Они доносят до подчиненных цели, поставленные руководством, формулируют задачи, распределяют полномочия, организуют выполнение служебных функций и контроль. Управление «через голову» не практикуется, коммерческий директор не должен напрямую взаимодействовать по рабочим вопросам с менеджерами, минуя начальника отдела.
При этом у сотрудников всегда есть право сообщить высшему руководству о случаях злоупотребления властью его непосредственным начальником и других проблемах, возникающих из-за недостаточного взаимопонимания между линейным персоналом и управленцами.
Порядок оплаты труда в коммерческом отделе
Большинство компаний практикует модель работы, при которой отдел продаж занимается активным привлечением покупателей, которых затем передает клиентскому подразделению. Теперь основная нагрузка ложится на этих сотрудников, но и менеджер, совершивший конверсию, продолжает взаимодействовать с этим покупателем.
Систему оплаты труда всех членов команды необходимо разработать с учетом вклада каждого звена в многоступенчатый процесс продажи. От работников, привлекающих новых клиентов, требуется больше усилий, следовательно, целесообразно выплачивать им небольшой процент от товарооборота всех покупателей, с которыми он взаимодействовал на первом этапе воронки продаж.
Такой подход позволяет с полным основанием обращаться к продажникам за помощью при возникновении текущих проблем с клиентами, поручать им встречи и переговоры для разрешения неурядиц, возникающих в ходе сотрудничества.
Как правило, система оплаты труда менеджеров по продажам представляет собой совокупность оклада, процентов от упрощенной маржи или упрощенной валовой прибыли, полученной после заключения сделок с привлеченными им за отчетный период покупателями. К этой сумме прибавляются бонусы за выполнение плана, а также процент от покупок клиентов, с которыми он работал на первом этапе.
В современных условиях коммерческие отделы вынуждены придерживаться жесткой экономии, максимально сокращать организационные расходы, чтобы увеличить прибыль. На первое место ставятся нужды потребителя и стремление к полному удовлетворению, а также ориентация на долгосрочное сотрудничество с имеющимися клиентами, поскольку оно всегда обходится дешевле, чем привлечение новых.
Способы снижения рисков мошенничества сотрудников коммерческого отдела
К сожалению, приемы обмана работодателей менеджеры по продажам осваивают даже быстрее, чем основы профессии. Многие не видят ничего зазорного в том, чтобы класть часть денег, который могли бы пополнить казну компании, в свой личный карман. Причина проста: возможно, на предыдущем месте работы руководство смотрело сквозь пальцы на такое положение дел, ведь подобная лояльность позволяет платить сотрудникам коммерческого отдела меньше в расчете на их изворотливость и умение сделать деньги буквально из воздуха.
Для начала необходимо просто довести до менеджеров свои требования. Действительно, откуда новый работник должен узнать, что вы негативно отнесетесь к его попыткам заработать на разнице цен или откатах, если вы сами об этом не скажете? Обозначьте рамки дозволенного, предупредите о последствиях за выявленные нарушения правил. В большинстве случаев этого будет достаточно, конечно, при условии, что для продажников созданы приемлемые условия получения дохода честным путем.
Вывести на чистую воду менеджера, привыкшего зарабатывать на откатах, довольно сложно. Как правило, речь идет о сговоре с сотрудником контрагента, при котором обе стороны получают свою долю от корпоративного пирога. Если вы воспринимаете это как метод стимулирования работников и готовы закрыть глаза на их стремление иметь дополнительный доход – одно дело. В конце концов, это мотивирует сотрудников заключать как можно больше выгодных сделок.
В том случае, если вы категорически не приемлете факт обмана, пусть даже в контролируемых пределах, попытки заработать на откатах необходимо жестко пресекать. Первый шаг – выставление соответствующих требований, для большинства менеджеров этого будет достаточно. Причем выдвинутое вами условие должно оформлено в виде соответствующего приказа, ознакомление с которым сотрудники подтверждают подписью.
Второй шаг – борьба с теми, кто не считает нужным отказываться от возможности увеличить свой личный доход и не видит в этом ничего плохого. Они искренне полагают, что правы, когда продают товар по номиналу, а с клиента берут больше и кладут разницу в свой карман. Вычислить таких любителей дополнительного заработка несложно, среди самых очевидных способов – контроль документации, внимание к поведению менеджера, сбор информации от других менеджеров и контрагентов.
Проверки должны стать неотъемлемой частью деятельности вашей компании. Отсутствие контроля порождает ощущение вседозволенности и безнаказанности. В таких условиях даже самые законопослушные люди поддаются соблазну отступить от правил. Чередуйте плановые и внезапные проверки, так у сотрудников будет меньше шансов подготовиться и спрятать концы в воду.
За каждое выявленное нарушение виновный должен понести наказание. Определите наиболее действенные для вашей организации меры воздействия. Это может быть лишение премии, публичное порицание, объявление выговора, наконец, увольнение. На фоне одновременного поощрения добросовестных менеджеров наказание будет служить наглядным уроком для тех, кто всеми силами пытается заработать обманом.
Требования к руководителю коммерческого отдела
От коммерческого директора часто ждут чуда: вот придет этот необыкновенный человек, знающий некий секрет успеха, и компания тут же займет топовые позиции. Доля истины в этом есть, грамотный профессионал действительно способен придать бизнесу новый импульс, открыть неведомые горизонты и обеспечить стабильный рост продаж. Однако соответствует этим требованиям далеко не каждый, кто откликается на вакансию коммерческого директора, поэтому поиски нередко затягиваются надолго.
Руководитель этого важнейшего для успеха компании направления должен обладать массой профессиональных навыков, в том числе:
вносить вклад в обсуждение и составление бюджета;
разрабатывать ценовую политику и определять рекламную стратегию;
выбирать эффективные каналы продвижения продукта;
мотивировать сотрудников на достижение целей;
разбираться в кадровой политике компании;
контролировать составление планов продаж;
вести переговоры с поставщиками, покупателями, партнерами;
разбираться в юридических тонкостях заключаемых договоров.
Опыт работы – обязательное требование к лицу, претендующему на место в высшем руководящем звене. Для коммерческого директора оптимальными сферами приобретения необходимых навыков являются маркетинг, логистика, сфера продаж. Для работы с зарубежными партнерами нужен человек, уже работавший с представителями западных или азиатских компаний.
Перед руководителем, курирующим деятельность коммерческого отдела, стоит задача по объединению различных подразделений, постановке общих целей и организации продуктивной деятельности. Ее выполнение требует лидерских качеств и высокой коммуникабельности. Этот человек должен одинаково легко находить общий язык и с представителями топ-менеджмента, и с рядовыми сотрудниками. Он должен правильно выбирать людей для делегирования части своих полномочий и деликатно контролировать выполнение поставленных перед ними задач.
Коммерческому директору необходимы навыки работы с большими объемами информации. Он должен без труда удерживать в памяти массу сведений, анализировать текущую ситуацию, оперативно принимать верные решения и доносить их до подчиненных.
Внешние обстоятельства постоянно меняются, поэтому коммерческий директор должен быстро обучаться, подстраиваться под новые требования. Более того, ему необходимо быстро предлагать коррективы в стратегию развития компании в пределах своей компетенции.
Умение убеждать собеседников, виртуозно вести переговоры, находить пути выхода из непростых отношений с контрагентами – всеми этими достоинствами также должен обладать человек, претендующий на должность коммерческого директора компании.
Основы знаний по психологии, способность находить подход к любому человеку, сильная интуиция, стрессоустойчивость необходимы любому управленцу, и руководитель коммерческого отдела – не исключение.
Выбирая достойного претендента на эту должность, руководитель компании должен отдавать себе отчет, что он передаст своей правой руке множество собственных полномочий. Важно заранее определить, насколько коммерческий директор будет свободен в принятии решений. Если каждый шаг придется согласовывать с собственником бизнеса, эффективность управления заметно снизится.
Объем обязанностей, возлагаемых на такого специалиста, огромен, следовательно, материальное вознаграждение должно быть соответствующим. Как правило, речь идет о соцпакете, солидном окладе и мотивационной доплате. Возможность получить премиальные в достаточно большом размере станет хорошим стимулом для личного вклада коммерческого директора в развитие компании и достижение поставленных целей.
Не стоит забывать и о таких моментах, как оплата мобильной связи и транспортных расходов. В силу своих обязанностей этот управленец ведет постоянные переговоры по телефону, участвует в различных встречах и переговорах. Даже высокий оклад подразумевает полную компенсацию этих затрат, поскольку они необходимы для успешной работы коммерческого директора.
Найти кандидата, отвечающего всем перечисленным требованиям, непросто. Придется изучить множество резюме, провести личные собеседования с наиболее подходящими претендентами, убедиться в правильности своего выбора за время испытательного срока. Для коммерческого директора он составляет не менее полугода. За это время он сможет разобраться в специфике вашей компании и предложить собственную стратегию повышения продаж.