комната обея в поликлинике что это такое
Комната обея в поликлинике что это такое
Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием «Is your obeya room used for real learning or as a glorified action plan?»
Уважаемый Гемба Коуч,
Как я могу использовать обея для обучения, а не для управления проектами?
Не удивительно, многие инструменты и методы, которые совершенствовались Тойотой во-время-работы (on-the-job) неверно истолковываются как рычаг управления «идите и делайте» (get-things-done), (хотя, справедливости ради, такое тоже бывает в Тойота). Для того, чтобы спросить себя, в чем смысл обея, давайте вернемся к шагам PDCA, совершенствования во-время-работы (on-the-job development), которым учит нас Тойота:
Предназначение обея
1. Вместе увидеть и вместе понять назначение проекта: как мы собираемся удовлетворить заказчиков тем, что мы делаем.
2. Вместе увидеть и вместе понять то, что происходит, как мы преодолеваем препятствия, для того, чтобы укреплять свои убеждения и уверенность друг в друге.
4. Вместе увидеть и вместе понять, как мы можем создать лучшие условия для успеха, которые, в основном, означают иметь дело с остальной частью организации.
Сегменты обея
Мы, таким образом, можем визуально представить четыре стены обея:
1. Стена заказчика: секция, посвященная заказчику с обратной связью от клиентов, жалобами клиентов, анализом предпочтений клиентов и любой другой информацией, которая может дать нам подсказки на то, как наш проект будет приносить дополнительную ценность и поддержку текущему стилю жизни клиента.
2. Стена А3, показывающая как мы решаем проблемы, сконцентрированные на продукте: продукт (или услуга) должны быть в центре и видимы, так что мы все можем увидеть, что именно мы пытаемся построить, что означает концепцию, QFD матрицу, основные свойства и текущее знание A3 о том, чтобы учиться как решать сложные проблемы.
3. Стена метрик: как правило сконцентрирована вокруг большого видимого плана проекта, но включая другие метрики, такие как качество и стоимость, чтобы убедиться, что мы на верном пути.
4. Стена взаимодействий: ни один проект не существует в изоляции, и последняя секция обея посвящена взаимодействию с другими ключевыми функциями и / или поставщиками и управлению координацией внешней среды, часто, опять же, через A3-решение проблем, чтобы учиться как преодолевать препятствия.
Все это не для управления проектами, а для создания пространства, чтобы думать. Ни одна из этих секций не должна быть окончательной, они должны быть динамичными, чтобы поддерживать и питать чувство коллективного взаимодействия и, да, получать удовольствие, особенно если мы работаем с функциям. Заказчики и продукт / услуга должны быть видимы и интуитивно понятны, чтобы быть маяком, ярким лучом светить в центре комнаты, чтобы эффективно подчеркивать, зачем мы здесь, вместе работаем, чтобы мы могли выхватить мудрые хау (how) и эффективные вот (what).
Оценивая обея
Очевидно, что нет единого пути, чем наполнять обея. Я посетил множество, и все они разные. Обея просто оценить. Когда я нахожусь в ней, то спрашиваю себя:
• Могу ли я интуитивно получить представление о том, кто заказчики?
• Могу ли я почувствовать продукт / услугу или результат, который команда пытается достичь? И как я могу увидеть конкретные препятствия, с которыми они сталкиваются? Как они пытаются их преодолеть?
• Могу ли я с первого взгляда увидеть, в каком состоянии проект, качество, этапы, затраты?
• Могу ли я понять окружающую среду проекта и, как команда развивается не только внутренне, но и через границы проекта, к другим ключевым заинтересованным сторонам?
Комната обея в поликлинике что это такое
Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием «Is your obeya room used for real learning or as a glorified action plan?»
Уважаемый Гемба Коуч,
Как я могу использовать обея для обучения, а не для управления проектами?
Не удивительно, многие инструменты и методы, которые совершенствовались Тойотой во-время-работы (on-the-job) неверно истолковываются как рычаг управления «идите и делайте» (get-things-done), (хотя, справедливости ради, такое тоже бывает в Тойота). Для того, чтобы спросить себя, в чем смысл обея, давайте вернемся к шагам PDCA, совершенствования во-время-работы (on-the-job development), которым учит нас Тойота:
Предназначение обея
1. Вместе увидеть и вместе понять назначение проекта: как мы собираемся удовлетворить заказчиков тем, что мы делаем.
2. Вместе увидеть и вместе понять то, что происходит, как мы преодолеваем препятствия, для того, чтобы укреплять свои убеждения и уверенность друг в друге.
4. Вместе увидеть и вместе понять, как мы можем создать лучшие условия для успеха, которые, в основном, означают иметь дело с остальной частью организации.
Сегменты обея
Мы, таким образом, можем визуально представить четыре стены обея:
1. Стена заказчика: секция, посвященная заказчику с обратной связью от клиентов, жалобами клиентов, анализом предпочтений клиентов и любой другой информацией, которая может дать нам подсказки на то, как наш проект будет приносить дополнительную ценность и поддержку текущему стилю жизни клиента.
2. Стена А3, показывающая как мы решаем проблемы, сконцентрированные на продукте: продукт (или услуга) должны быть в центре и видимы, так что мы все можем увидеть, что именно мы пытаемся построить, что означает концепцию, QFD матрицу, основные свойства и текущее знание A3 о том, чтобы учиться как решать сложные проблемы.
3. Стена метрик: как правило сконцентрирована вокруг большого видимого плана проекта, но включая другие метрики, такие как качество и стоимость, чтобы убедиться, что мы на верном пути.
4. Стена взаимодействий: ни один проект не существует в изоляции, и последняя секция обея посвящена взаимодействию с другими ключевыми функциями и / или поставщиками и управлению координацией внешней среды, часто, опять же, через A3-решение проблем, чтобы учиться как преодолевать препятствия.
Все это не для управления проектами, а для создания пространства, чтобы думать. Ни одна из этих секций не должна быть окончательной, они должны быть динамичными, чтобы поддерживать и питать чувство коллективного взаимодействия и, да, получать удовольствие, особенно если мы работаем с функциям. Заказчики и продукт / услуга должны быть видимы и интуитивно понятны, чтобы быть маяком, ярким лучом светить в центре комнаты, чтобы эффективно подчеркивать, зачем мы здесь, вместе работаем, чтобы мы могли выхватить мудрые хау (how) и эффективные вот (what).
Оценивая обея
Очевидно, что нет единого пути, чем наполнять обея. Я посетил множество, и все они разные. Обея просто оценить. Когда я нахожусь в ней, то спрашиваю себя:
• Могу ли я интуитивно получить представление о том, кто заказчики?
• Могу ли я почувствовать продукт / услугу или результат, который команда пытается достичь? И как я могу увидеть конкретные препятствия, с которыми они сталкиваются? Как они пытаются их преодолеть?
• Могу ли я с первого взгляда увидеть, в каком состоянии проект, качество, этапы, затраты?
• Могу ли я понять окружающую среду проекта и, как команда развивается не только внутренне, но и через границы проекта, к другим ключевым заинтересованным сторонам?
«Обея» — форма управления проектами в конструкторском бюро
В этой статье рассмотрена набирающая популярность система по координации работы конструкторского коллектива. Приведены примеры внедрения этой системы, а также мнения о результатах работы по методике «Обея» в России.
«Obeya» — a form of project management in the design bureau
This article discusses an increasingly popular system for coordinating the work of a design team. Examples of the introduction of this system are given, as well as opinions on the results of the work according to the «Obeya» methodology in Russia are presented.
«Обея» (с японского — «большое помещение или военная комната») — система контроля функционирования бюро, разработанная в японской компании «Тойота». Суть системы состоит в наглядной демонстрации задач, возникающих в ходе работы трудностей и сроков их решения. Осуществляется работа в специально отведенном помещении (комнате), разделенной на зоны, каждая из которых заполняется графической информацией о текущей работе.
Чем отличается работа в комнате «Обея» от более привычных русскому уху «пятиминутки» и селекторного совещания? Во-первых, в комнате обязательно присутствуют начальники всех структурных подразделений предприятия (либо лица, их замещающие), общение идет в формате небольших докладов от каждого участника совещания о проделанной работе и текущих проблемах. Ведет «Обею» специально подготовленный человек (не руководитель предприятия), в задачи которого входит сбор информации, организация коммуникации между отделами, а также строгое соблюдение правил ведения работы в комнате «Обея». Задача «боевой комнаты» состоит в решении проблем предприятия, а не в банальном их обсуждении. Такой подход создает в подразделении структуру самоуправления и ответственности перед всей командой.
В конструкторских бюро, в систему которых была внедрена «Обея», обычно совещания проходят следующим образом: в назначенное время (как правило, в первой половине дня) руководители отделов собираются в специальной комнате. Каждый из них занимает место возле стендов, связанных с курируемыми проектами. В комнате отсутствуют стулья, и встреча проходит стоя, это сделано для экономии времени при проведении собрания. Руководитель «Обеи» передает слово каждому из участников совещания, выслушивая доклад о проделанной работе, сравнивает информацию с указанной на графиках, расположенных по периметру помещения. В случае несовпадения, информация на стендах редактируется, все изменения производятся за подписью остальных участников совещания, что позволяет избежать в дальнейшем несостыковок по срокам между отделами. Все возникшие проблемы обсуждаются в формате brainstorm (англ. «мозговой штурм»), когда своим мнением и опытом в решении похожих задач делится каждый руководитель.
Проект «Бережливая поликлиника»
Сбережем время и нервы наших пациентов!
Федеральный проект «Новая модель медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь» (Бережливая поликлиника) стартовал в ДПО № 57 и ДПО № 25 СПБ ГБУЗ Поликлиника №88
Федеральная программа здравоохранения «Бережливая поликлиника» («Новая модель медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь»), которая уже изменила ситуацию в сорока регионах нашей страны, запущена в наших детских подразделениях.
«Новая модель медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь», будет создана в полностью обновленных детских поликлинических подразделениях № 25 и № 57.
Какими принципами руководствуются участники проекта?
Важнейшие принципы концепции:
Цель Кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).
Практическое применение метода Кайдзен в работе наших подразделений:
Разработка стандарта приема пациента:
В рамках одного приёма:
ЦЕЛИ: сокращение временных затрат доступности и качества медицинской помощи населению за счет оптимизации процессов и устранения потерь
В поликлинике создана рабочая группа, которая непрерывно работает над проектом.
По мере внедрения проекта, мы будем продолжать рассказывать о запуске, следите за нашими публикациями.
К врачу – точно вовремя!
Ни для кого не новость, что плановая медицинская помощь в нашем городе оказывается по времени и по предварительной записи. Многие к этому привыкли. Некоторые считают это неудобным, полагая, что если проблема возникла, к врачу нужно бежать со всех ног, и доктор обязан принять больного немедленно. Так или иначе, предварительная запись на приём по времени не только прочно вошла в нашу жизнь, но и приобретает особую роль в условиях «ковидной» эпидемиологической обстановки.
Запуск проекта Бережливая поликлиника
Картирование потока создания потока ценности
Заседание рабочей группы
Первый этап завершен успешно!
Рабочие совещания в комнате Обея
Санкт-Петербург,
ул. Генерала Симоняка, 6
Вызов врача на дом
Запись на прием
Единый колл-центр
8 (812) 246-74-30
Информация и цены, представленные на сайте, являются справочными и не являются публичной офертой. ГК РФ Статья 437.
© 2021. СПб ГБУЗ «Поликлиника №88». Имеются противопоказания. Проконсультируйтесь с врачом. 16+
Мы используем cookies! Продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь на использование cookies.
По японской системе
Как в техникумах и университетах применяют принципы бережливого управления
В Белгороде прошла научно-практическая конференция, посвящённая бережливому управлению в профессиональных образовательных организациях. Её гостями стали около 150 человек из 11 регионов России.
Погружение вниз
Проект «Бережливый регион» у нас запустили в конце 2017 года. Тогда белгородцы с интересом начали узнавать, что такое принципы бережливого управления и как они помогают повысить эффективность работы, сократив при этом временные затраты.
«Мы увидели инструмент, который позволит переструктурировать внутренние ресурсы и найти новые инструменты для повышения качества системы управления. Сегодня в проект «Бережливый регион» вовлечены все региональные и муниципальные органы. Как только мы погрузились во власть – тут же дали команду, чтобы пошло погружение вниз – в учреждения бюджетной сферы как минимум. Сейчас идёт процесс запуска муниципальных проектов, создана сеть центров компетенции», – поделилась белгородским опытом заместитель губернатора области Ольга Павлова.
Большую помощь по внедрению принципов бережливого управления в регионе оказывает госкорпорация «Росатом».
«Время для нас – это основная ценность бережливого производства. Очень часто мы называем проекты «Оптимизация процесса». Многие понимают это упрощённо, даже где‑то примитивно – что надо выбрать какой‑то процесс и просто сократить время. На самом деле, мы освобождаем его от рутины для того, чтобы у педагога, сотрудника было время осмыслить, подумать – что и как мы делаем. Основная идея бережливого подхода – найти свободное время для того, чтобы делать наш труд осмысленным и осознанным. Когда у нас много рутины, мы вообще забываем суть и смысл преподавательской деятельности», – отметила эксперт госкорпорации «Росатом» Надежда Давыдова.
ОБЕЯ и стендапы
По словам начальника управления проектно-аналитической и контрольно-организационной работы департамента внутренней и кадровой политики области Ирины Кириловой, сейчас за реализацию бережливых проектов предусмотрено материальное и нематериальное стимулирование. В каждом органе управления создали специальную комнату (ОБЕЯ), где сотрудники могут рассказать про свою идею.
В каждом департаменте есть свои проекты: «Бережливая поликлиника», «Бережливая бухгалтерия» и так далее.
Долгие заседания во всех органах власти заменили на совещания в формате 15-минутной ежедневной встречи (stand up). Везде повесили доски задач. За год инициировали 248 бережливых проектов.
Белгородский центр занятости стал одной из пилотных бережливых площадок. Проект признали успешным. Один из очевидных результатов – сокращение времени первичного приёма с 2 часов 16 минут до 19 минут.
Бережливый вуз и бережливый ссуз
Из учебных заведений первопроходцем в сфере бережливого управления стал НИУ «БелГУ», затем присоединились БГИИК, БГТУ им. В. Г. Шухова и три колледжа. Во вторую волну подключились 15 ссузов, а оставшиеся 18 ставят для себя это задачей на будущее.
В БГТУ им. В. Г. Шухова разработали уже 38 бережливых проектов. Три из них реализуют. Один усовершенствует работу с абитуриентами, второй связан с заселением в общежития, а третий – с подготовкой заявок на гранты.
С энтузиазмом присоединился и Белгородский механико-технологический колледж. Как рассказал его директор Сергей Зарубин, через созданную фабрику процессов «Сувенирная продукция» прошли уже 40 % студентов и преподавателей. Здесь реализуют 11 бережливых проектов. Благодаря им у классных руководителей сократилось время на подготовку документации, студенты-первокурсники быстрее адаптируются, развивается школа наставников. Также в колледже создали удобную систему навигации и организовали рабочие места по японской системе 5S.