координационный профиль организации что это
Принципы координации и группирования работ в организации
Координационные механизмы в организации. Процесс распределения задач между исполнителями или подразделениями организации называют декомпозицией (т.е. разделением) общей цели деятельности.
Декомпозиция предполагает, что своевременное и правильное выполнение каждым исполнителем своей части работ в итоге приведет к достижению общей цели. Однако правильное разделение сложной задачи на составные части, в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников, еще не означает эффективную организационную деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы исполнителей.
Итак, формирование организационной структуры предполагает, во-первых, правильное распределение задач, а во-вторых, осуществление координации, обеспечивающей интеграцию совместной работы исполнителей. Какими способами может быть обеспечена координация?
Г. Минцберг выделяет пять координационных механизмов – способов, посредством которых организации координируют свою деятельность и обеспечивают интеграцию всех своих частей:
При взаимном согласовании контроль процессов и результатов труда, условно говоря, осуществляют сами сотрудники. Для этого они используют неформальные, но направленные на конкретные профессиональные вопросы коммуникации.
Этот простейший координационный механизм зачастую оказывается весьма эффективным способом обеспечить бесперебойность трудового процесса. Он не требует значительного отвлечения исполнителей от решения их непосредственных задач.
В основе механизма взаимного согласования лежит предположение о достаточной квалификации (компетентности) работников в рамках оперативно решаемой ими задачи, что позволяет им отказаться от привлечения других специалистов или управляющих.
Взаимное согласование – способ координации, заключающийся в том, что контроль процессов и результатов труда осуществляют сами сотрудники, используя для этого неформальные коммуникации.
Примером этого способа координации может служить обсуждение двумя рабочими причины приостановки работы станка и ее самостоятельное устранение в целях недопущения значительных перерывов в работе.
Как правило, этот координационный механизм строится на горизонтальных коммуникациях, однако в некоторых случаях могут использоваться и диагональные каналы общения (между представителями разных функциональных зон и уровней управления, например общение начальника сборочного цеха с начальником участка цеха окраски изделий).
Очевидно, что в большинстве случаев взаимное согласование предполагает не только необходимый уровень профессиональной компетентности работников, но и достаточно высокий уровень их мотивации и лояльности по отношению к организации.
Применение прямого контроля предполагает, что формулировка производственных заданий, ответственность за работу исполнителей и оценка качества их работы возлагаются на одного человека – руководителя (координатора). Иначе прямой контроль можно назвать непосредственным линейным управлением.
Например, бригадир строительной бригады отвечает за результаты работы своих подчиненных, режим их труда, согласование ими этапов работы, использования ресурсов, инструментов и т.п.
Прямой контроль – способ координации, заключающийся в том, что ответственность за работу исполнителей возлагается на одного человека – руководителя.
Этот координационный механизм повышает эффективность процесса координации и организационной работы в целом за счет высокой управленческой квалификации координатора. Прямой контроль также снижает зависимость результатов работы от факторов, связанных с низкой трудовой дисциплиной, низким уровнем мотивации исполнителей и их лояльности по отношению к организации.
Стандартизация рабочих процессов представляет собой точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Этот координационный механизм применяется повсеместно.
Спецификация (от лат. specificatio – род, вид, разновидность) – термин, обозначающий набор требований и параметров, которым удовлетворяет некоторый объект (процесс).
В простейшем случае он реализуется посредством издания должностных инструкций, технологических карт, проведения устных инструктажей о порядке и правилах работы и т.п.
Стандартизация рабочих процессов – способ координации, представляющий собой точное определение (спецификацию) содержания труда.
В основе стандартизации рабочих процессов лежит допущение о том, что точное и своевременное выполнение сотрудниками производственных операций, в соответствии с инструкциями, обеспечивает бесперебойность и согласованность их совместной деятельности и не требует ни вмешательства руководителя-координатора, ни взаимного согласования.
На практике система инструкций и стандартов далеко не всегда в состоянии сама по себе обеспечить необходимый уровень координации.
Это может быть обусловлено целым рядом факторов: низкой дисциплиной и квалификацией работников, устареванием инструкций (несоответствием их изменившимся задачам и условиям работы), случайными техническими сбоями и т.п.
Кроме того, необоснованно высокое внимание руководства именно к этому способу координации может привести к доминированию на предприятии бюрократического способа построения организационных отношений, что в ряде случаев снижает гибкость организации и ее способность адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.
Тем не менее именно этот координационный механизм чаще всего лежит в основе организационного построения предприятий, занимающихся выпуском средне- и крупносерийной продукции, оказанием услуг и т.п.
Стандартизация выпуска, в отличие от предыдущего координационного механизма, предполагает стандартизацию результатов труда: параметров изделий, норм выработки, количества обслуживаемых клиентов, суммы прибыли, характера и параметров оказываемой услуги и т.п. “Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать, он просто сообщает, куда его доставить”.
Стандартизация выпуска – способ координации, предполагающий стандартизацию результатов труда (продукции или услуги).
Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию за счет понимания каждым участником производственного (или иного) процесса окончательных требований к качеству и количеству производимой продукции и своего вклада в этот результат.
Этот координационный механизм может быть реализован различными способами, например: составлением подробного чертежа и спецификации на выпускаемые изделия; определением количества клиентов, которых должен обслужить сотрудник в течение месяца, или суммы договоров, заключенных им за это время и т.п.
Собственники и генеральные менеджеры компаний могут ставить перед директорами дивизионов задачи получения определенной прибыли, оставляя на их усмотрение выбор технологических, производственных, коммерческих и иных процессов.
Другим примером использования этого способа координации является работа писателя, заключившего с издательством договор на выпуск книги. В большинстве случаев договор определяет сроки сдачи произведения в редакцию, его объем, иногда структуру и содержание. Однако процессом работы над книгой управляет сам автор, обязуясь лишь выполнить требования стандартов выпуска (в данном случае – книги).
Стандартизация знаний и навыков заключается в точном определении требований к квалификации работников. Причем эти требования рассматриваются как условия участия претендента в трудовом процессе. Обычно этот координационный механизм начинает “работать” еще до трудоустройства работника в организацию – в ходе его профессионального обучения в университете, колледже и др.
Другими словами, основы этого вида координации закладываются еще в учебных заведениях, при составлении и реализации ими учебных планов и программ в рамках того или иного направления профессиональной подготовки.
Стандартизация знаний и навыков – способ координации, заключающийся в точном определении требований к квалификации работников.
Наличие у специалистов требуемой квалификации позволяет им самостоятельно координировать совместную деятельность при решении сложных профессиональных задач. Кроме того, именно стандартизация квалификации позволяет организации рассчитывать на то, что сотрудники будут успешно применять и другие координационные механизмы, такие как стандартизация выпуска, стандартизация рабочих процессов.
Взаимное согласование (т.е. неформальные профессиональные коммуникации) при условии соблюдения стандартов знаний и навыков сотрудников также становится более продуктивным и обоснованным.
В зависимости от специфики предприятия степень важности для него заранее приобретенной (так называемой входной) квалификации сотрудников может быть различна.
Например, для должностных позиций, которые предполагают простые и не требующие специальных навыков операции, невысоки и входные требования к квалификации претендентов на трудоустройство.
Однако трудно представить, что на должность, например, нейрохирурга больницы или декана факультета университета может претендовать человек, не имеющий специальной квалификации, а зачастую и определенного опыта работы.
Как же работают рассмотренные координационные механизмы? Для осуществления координации совместной деятельности небольшой группы людей, решающих несложные задачи, как правило, достаточно взаимного согласования.
Возрастание сложности и разнообразия задач, а также увеличение численности персонала организации требует привлечения навыков руководителя, реализующего прямой контроль.
При этом, несмотря на свое “автократичное” название, прямой контроль не обязательно предполагает авторитарные административные методы управления. Наиболее эффективно этот способ координации используется руководителями-лидерами, способными создать команду, участники которой понимают и разделяют цели и ценности организации.
Дальнейшее возрастание сложности производственных, коммерческих и иных процессов, как правило, требует привлечения стандартизации труда. Важность и своевременность этого координационного механизма становятся особенно очевидными при определенной повторяемости и однообразии этапов этих процессов.
Необходимость же выполнения более сложных, в том числе нетривиальных, задач заставляет организацию обращаться к стандартизации результатов труда. Такой подход позволяет оставлять за работником (командой, подразделением) выбор характера рабочего процесса: его особенностей, временных и др. параметров и т.п.
Координационные механизмы дополняют друг друга и в подавляющем большинстве случаев применяются комплексно. Тем не менее доминирование отдельных координационных механизмов в организации определяет особенности ее структуры и функционирования.
Для удобства восприятия сочетания координационных механизмов в организации (координационного профиля организации) можно представить в виде лепестковой диаграммы. Управление осуществляется одним лицом (например, собственником).
Допускается решение значительной части оперативных задач путем неформального согласования работниками вариантов действий. От сотрудников не требуется специальной подготовки и высокой квалификации.
Процессы труда стандартизированы настолько, насколько это необходимо для того, чтобы деятельность соответствовала минимальным требованиям внешних контрольных органов и ожиданиям клиентов. Примером такой организации может служить маленький продуктовый магазин или мастерская по ремонту обуви.
Лепестковая диаграмма представляет приближенное распределение долей (в процентах) координационных механизмов, характерное для конкретной организации; сумма всех значений всех равна 100%.
Заметное доминирование стандартизации рабочих процессов на диаграмме указывает на стремление организации максимально упорядочить все производственные и коммерческие процессы для повышения производительности труда и снижения издержек.
Координация работы рабочих групп (бригад, смен и т.п.) осуществляется линейными руководителями, роль которых в условиях максимально нормированной деятельности состоит лишь в контроле за соблюдением стандартов и норм. Примерами такой организации могут быть: завод по серийному производству низкотехнологичной продукции – товаров массового потребления; почтовое отделение.
Диаграмма, соответствует предприятию, конкурентные преимущества которого проявляются в инновационном характере его продукции (услуг) и технологий (в том числе и технологий управления).
Как видно, своим основным стратегическим ресурсом менеджмент такой организации считает своих высококвалифицированных, творчески мыслящих сотрудников. Руководство позволяет им участвовать в принятии важных решений и выбирать для себя наиболее удобные режимы труда, не прибегая к необоснованной опеке со стороны линейных менеджеров.
Большое внимание уделяется качеству продукции (услуги), при этом параметры качества достаточно точно описаны в корпоративных стандартах. Организационная структура такой компании может представлять собой совокупность оперативно формируемых проектных команд, а в системе организационных отношений доминирует органический (адаптивный) подход.
Рациональный выбор варианта группирования позволяет обеспечить эффективность функционирования организации по следующим показателям:
По каким признакам в организации объединяются должностные позиции? Группирование может осуществляться по:
Как видно из приведенного перечня, некоторые способы группирования изначально ориентированы на применение (доминирование) конкретных координационных механизмов.
Группирование по знаниям и навыкам предполагает, что должностные позиции должны объединяться в подразделения в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками (компетенциями). Например, в больницах хирурги относятся к одному отделению, терапевты – к другому, психиатры – к третьему (см. координационный механизм “Стандартизация знаний и навыков”).
Группирование по рабочим процессам и функциям заключается в том, что организационные единицы отличаются друг от друга по технологическим процессам или видам деятельности, выполняемой работниками. Например, на заводе есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха.
Группирование по времени состоит в том, что подразделения или команды формируются в соответствии с периодами времени выполнения рабочих заданий. Другими словами, различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время. Например, работа завода в дневную и ночную смены.
Группирование по выпуску (продукции) приводит к формированию подразделений (дивизионов) по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам. Например, крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии – одно по производству бытовой техники, другое – по выпуску автомобилей и т.п.
Группирование по клиентам предполагает создание подразделений в зависимости от специфики клиентов. Например, в страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; швейная фабрика может иметь цех одежды для взрослых и цех одежды для детей.
Группирование по месту деятельности заключается в формировании подразделений в соответствии с географией их деятельности. Например, торговая сеть включает в себя пятьдесят магазинов, открытых в разных городах страны.
Как наладить систему координаций в компании
Каждому из нас, руководителей, для организации работы отдела или целой компании приходится проводить советы, совещания, собрания и т. д. Мой опыт показывает, что эти встречи не всегда успешны и способствуют повышению производительности.
Согласитесь, пятиминутка не вызывает особой ответственности и необходимости посещения, да и вообще нужности проведения. Поэтому коммуникации, которые приводят к увеличению эффективности, я называю координациями или советами. Они необходимы для оперативного согласования действий отдельных сотрудников и целых подразделений.
Я расскажу вам, из чего должна состоять система координаций, которая является одним из базовых инструментов управления.
Часто руководители имеют негативный опыт участия во встречах, так как на них многое обсуждается, а реализовывается мало. Они считают такие мероприятия пустой формальностью. Но это не так.
На основе своего опыта могу сказать, что из-за несогласованности действий большая часть ресурсов компании тратится впустую. Однажды я был свидетелем ситуации, когда отдел маркетинга страховой компании организовал продвижение услуг на телевидении, но в момент выхода рекламы в локальных представительствах компании ещё не было бланков для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы были потрачены зря. Маркетинг работал не на саму компанию, принося ей доход, а направлял потенциальных клиентов к конкурентам, усиливая их позиции.
Координация необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.
Руководящая должность включает ряд задач, основные из них: постановка целей, выявление и решение проблем, планирование деятельности, которая приведёт к росту бизнеса. Для достижения всего этого появляется необходимость согласования действий внутри компании.
Мы проводим ежедневные координации в каждом отделе. Они короткие, занимают 20–30 минут, каждый делает отчёт за вчера и озвучивает план на сегодня. Это и есть первый тип координаций — совет по управлению.
Вторым типом являются советы по координации, на которых собираются сотрудники, не находящиеся в прямом подчинении. Данные советы проводятся для координации действий сотрудников, занимающих различные должности, сотрудников разных подразделений.
Например, у нас есть совет, на котором несколько раз в неделю собираются начальники отделов продаж, дохода и планирования производства, чтобы согласовать планы отделов и выполнить план по доходу и производству.
Подытожим. В каждой организации есть два вида советов:
1. советы по управлению — координации руководителя с подчинёнными, на которых согласовывают планы и действия, это неотъемлемая часть работы руководителя любого уровня, у которого есть хотя бы один подчинённый;
2. советы по координации — согласования действий сотрудников, которые не находятся в непосредственном подчинении, но согласование задач которых требуется для выполнения планов, это взаимодействие по коммуникационной линии, использование системы быстрого потока.
Советы обоих видов — очень эффективный инструмент. Они должны проходить быстро и результативно. Любое действие по координации должно повышать согласованность действий и эффективность.
Советы по координации проходят эффективно только в том случае, если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определённому вопросу.
Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать совет по координации по техническому заданию на разработку сайта. Чтобы он прошёл результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета, что подготовить к заседанию.
На совет по управлению подчинённые должны прийти подготовленными, с правильно составленными отчётами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.
Координационные советы бывают регулярными — по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определённой проблемы, как в примере с сайтом.
Совет по управлению — это периодически повторяющееся мероприятие (один или несколько раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчинёнными. Обычно заседание проходит в кабинете руководителя или на его рабочем месте.
В таблице приведены примеры различных уровней советов по управлению и советов по координации.
Каждый из руководителей компании принимает участие в советах по управлению и, как правило, в советах по координации. Например, руководитель отделения распространения является членом рекомендательного совета, это совет по координации. При этом он является председателем рекомендательного комитета своего отделения — это совет по управлению. Советы имеют разные уровни, это зависит от их участников и области ответственности. Ниже наведу примеры.
Коммуникации в менеджменте. Направления внутриорганизационных коммуникационных потоков. Свойства организационной информации
Коммуникации (коммуникационный процесс) — это обмен информацией между людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена (сообщений). Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.
В менеджменте коммуникации выполняют интегрирующую — объединяющую роль. Общепризнано, что коммуникации имеют огромное; значение для успеха организаций. Опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают отсутствие эффективных внутриорганизационных коммуникаций главным препятствием на пути достижения высокой эффективности работы своих ком-паний.
Межличностные коммуникации находятся в центре деятельности любого менеджера. По данным исследований, менеджеры от 50 до 90% рабочего времени проводят в общении с другими людьми. У менеджеров высшего звена процент рабочего времени, занятый общением, доходит до 90 %. Следовательно, отсутствие навыков межличностных коммуникаций может значительно снизить эффективность профессиональной деятельности менеджера и организации в целом.
Необходимым условием коммуникаций, безусловно, является информация. Однако понятие коммуникации не сводится только лишь к понятию информации или информационных связей. В коммуникациях помимо информационного фактора важную роль играет личностный фактор.
При одинаковом информационном содержаний коммуникации могут осуществляться по-разному и приводить к разным результатам в зависимости от личностного фактора: знаний, образования, характера, опыта людей — участников коммуникаций, их взаимоотношений, симпатии и антипатии и много другого.
Коммуникации в организации могут быть формальными и неформальными. Формальными называют коммуникации, соответствующие целям деятельности организации, определенные правилами, должностными инструкциями, технологическими процессами И т. п.
• техническая информация (инструкции, стандарты, схемы, технологии и т. п.);
• финансоВая информация (отчеты об объемах продаж, прибыли, движении денежных средств и т. п.);
• управленческая информация (планы отделов, результаты контроля, приказы и распоряжения и т. п.);
• информация социально-психологического характера (мнения сотрудников об организации, выражение удовлетворения и недовольства, слухи, паника и т. п.) и др.
Формальные коммуникации чаще всего имеют строго закрепленную форму (отсюда их название — «формальные»). Например, в некоторых организациях четко обозначается круг вопросов, по которым один сотрудник может обращаться к другому, время и место общения и т. п. В бюрократических организациях формализации коммуникаций придается очень большое (чаще всего — неоправданно большое) значение. В адаптивных организациях степень формализации коммуникаций значительно ниже, что снимает часть информационных барьеров и повышает гибкость компании.
Неформальные коммуникации не зависят от иерархии организации, ее бизнес-процессов и технологических процедур. Такие коммуникации представляют собой свободный обмен сведениями и мнениями между сотрудниками и неформальными группами. В органических организациях часто именно неформальное общение становится залогом успешной работы, основанной на взаимодействии и сотрудничестве.
В самом общем случае элементами коммуникационного процесса являются (рис. 31):
1. Отправитель — лицо, которое генерирует информацию и передает ее другому лицу.
2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал — средство и среда передачи информации.
4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует (истолковывает) ее.
Обмен информацией между отправителем и получателем проходит несколько взаимосвязанных этапов:
2) кодирование и выбор канала передачи;
3) передача сообщения;
4) декодирование информации принимающей стороной.
Что такое кодирование? Всегда ли мы кодируем передаваемую информацию или можем обходиться без этого этапа? Кодирование — это преобразование информации в форму, удобную для передачи и восприятия получателем. В разговоре мы. используем систему кодирования, которая называется «русский язык». К способам кодирования относятся также письмо, математические символы и т. п. К используемым нами символам (кодам) относятся также жесты и интонации. Поэтому очень важно, чтобы у отправителя и получателя были одинаковыми «системы кодирования», другими словами, чтобы получатель точно и в полном объеме понимал мысли отправителя. К сожалению, даже в бытовом общении это удается далеко не всегда. В менеджменте же значение точности и полноты восприятия информации возрастает многократно.
Важным элементом коммуникаций является обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями: изначальный получатель становится отправителем и передает свою информацию — отклик начальному отправителю, который играет роль получателя. Обратная связь может способствовать снижению ошибок в понимании информации и значительному повышению эффективности управления.
Часто в процессе обмена информацией происходит некоторое искажение ее смысла из-за, присутствия на каждом этапе передачи определенных помех, иногда называемых «информационным шумом». Кроме того, на пути коммуникаций могут появляться так называемые преграды:
1. Преграды, обусловленные Восприятием. Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от знаний, воспитания и опыта.
2. Семантические барьеры — неправильная трактовка значений слов.
3. Невербальные преграды — неправильная трактовка значений жестов, мимики, интонации и т. п. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной (словесной) и может усиливать или изменять смысл слов.
4. Плохая обратная связь.
5. Неумение слушать.
Внутри организации информация может перемещаться по разным каналам, в разных направлениях и с разной скоростью. Рассмотрим основные каналы передачи информации в организации.
Вертикальными коммуникациями называют перемещение информации между уровнями управления. Она может передаваться по нисходящей — с высших уровней на низшие или по восходящей — с нижних уровней на высшие (рис. 32). По нисходящей руководители передают подчиненным приказы и распоряжения, планы и нормы, сообщают о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т. п. По восходящей передаются отчеты о работе, предложения сотрудников и т. п. Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство, например, может узнавать о текущих или назревающих проблемах. Наличие восходящих коммуникаций значительно повышает эффективность работы организации.
Организация состоит из множества подразделений, поэтому для координации задач и действий между ними необходим обмен информацией. А это значит, что, помимо нисходящих и восходящих информационных потоков, организации нуждаются еще в так называемых горизонтальных коммуникациях — информационных связях между подразделениями (или между отдельными сотрудниками), принадлежащими к одному уровню управления.
Например, директора магазинов, входящих в розничную торговую сеть, могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии продаж и обмена информацией о продукции.
В наукоемких компаниях менеджеры среднего звена и специалисты проектно-исследовательских, производственных и маркетинговых отделов могут встречаться для обсуждения действий по обновлению продукции. В университетах преподаватели разных кафедр могут обсуждать взаимосвязь учебных дисциплин и т. п.
Помимо внутриорганизационных (внутрифирменных) коммуникаций, организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с элементами своего внешнего окружения:
• потребителями (реклама и программы продвижения товаров на рынок);
• общественностью (создание привлекательного имиджа организации
на местном, общенациональном или международном уровне);
• государственными органами (письменные отчеты, информация о финансах, сведения о своем размещении, соблюдении трудового и иного законодательства и т. п.);
• партнерами (контракты, согласования, рекламации и т. п.) и другими
8. Координационные механизмы в организации. Координационный профиль организации: построение и практическое значение.
Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:
· взаимное регулирование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
· непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
· стандартизация процесса — координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
· стандартизация выходов — координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
· стандартизация навыков — координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
· стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций.
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет