кост инком что это

Cost to Income Ratio: Meaning, Example, Formula, Calculation, and More

Cost to Income Ratio Meaning

The cost to income ratio is one of the efficiency ratios used to gauge an organization’s efficiency. It is used to compare the operating expenses of a bank vis-à-vis its income. The lower the cost to income ratio, the better the company’s performance.

The cost to income ratio is primarily used in determining the profitability of banks. It depicts the efficiency at which the bank is being run. The lower ratio, the better, and it indicates more profitability of banks. There is an indirect relationship between the cost-to-income ratio and the bank’s profitability.

We calculate the cost to income ratio with the following formula:

Cost to Income ratio= Operating cost/Operating income

Operating expenses of banks include:

The same ratio can be written for banks as Operating costs/ Financial margin.

To reduce this ratio, the company either needs to increase its operating income or decrease its operating expenses. Employee expenses and administration expenses come under the operating expenses.

Let us take the following example to calculate the cost to income ratio of Sinra Inc., a small bank.

As of 31 st Dec. 2019

Calculate cost to income ratio for Sinra Inc

Operating costs = 45,000

Financial income = 1,042,098

Financial expense = 611,570

Operating income = 1,042,098- 611,570 = 430,528

Cost to income ratio = operating cost/ Operating income

This ratio of 40.64% implies that Sinra Inc. made an expenditure of 40.64% to generate operating income. However, we need to compare with the bank’s past figures or its peers in the industry for actual comparison. Here, the costs seem to be lower, so the bank is performing efficiently.

Lower the ratio, better profitability the company may achieve. When the ratio is higher vis-à-vis the previous year, the company is not performing properly than the previous year.

Operating expenses don’t include loan write-offs.

Example:

Let us understand this ratio with another detailed analysis of an example:

Here, the cost to income ratio is very high in both years, which is not a good indicator of the efficient performance of the company. They are spending what they are earning from operations. They must look at options to reduce their operating expenditure.

Let us take the final example of ABC Bank Ltd.

Here, the cost to income ratio is again very high for both years. This ratio can be acceptable at the initial years of operations only. Else, the management needs to take a serious note of higher operating expenses and lower operating income.

Источник

Банкам пора удвоить эффективность

Чтобы вернуть доходность на рынке обслуживания физлиц, банки должны повысить производительность труда в отделениях, считает Ирина Швакман, старший партнер McKinsey & Company

— Чем вызвана необходимость повышения эффективности для банков?

— Конъюнктура банковского рынка очень изменилась за последние полтора года. В докризисное время российский банковский сектор был один из самых быстрорастущих в мире, особенно в части, связанной с обслуживанием физических лиц. Доходы банков здесь росли быстрее, чем в Китае, Индии, во всех других странах. А сейчас рост не только замедлился, доходы сокращаются. С чем это связано? Если смотреть на работу с физическими лицами, то под угрозой основной источник доходов, приносивший примерно 80 процентов: кредитование. Кредитные портфели сокращаются, в несколько раз увеличились потери, связанные с кредитными рисками. И замены этому источнику дохода пока не нашлось. Поэтому у банков сейчас два приоритета: эффективнее собирать задолженность и сокращать расходы. У них нет выбора.

— Насколько банки могут сократить расходы?

— У большинства банков показатель Cost/Income Ratio, то есть операционные расходы по отношению к доходам, — 50–60 процентов. То есть половину от того, что они зарабатывают, они тратят на персонал, на отделения.

— Нет, это средний мировой показатель. У каких-то банков больше, у каких-то меньше. Естественно, банк не сможет сократить расходы на 50 процентов, но он сможет сократить их на 25 процентов или даже на 30 по каким-то статьям.

— Но по результатам исследования McKinsey Global Institute производительность российских банков в пять раз меньше, чем американских, в десять раз меньше, чем шведских. За счет чего?

— Существенную часть отставания дает дополнительное (или специфичное) регламентирование со стороны ЦБ. Сказывается и относительно небольшой, средний размер банковских операций (вкладов, кредитов и так далее), от этого никуда не уйти.

— Получается, что банки не так уж много могут сделать?

— Мы считаем, что, несмотря на сложности с регламентированием, уже сейчас они могут удвоить-утроить производительность своего персонала — это много. Это даст им возможность расти без необходимости привлечения дополнительного персонала.

Слишком много людей

— За счет чего банки могут снизить операционные расходы?

— Первая статья расходов универсального банка, примерно половина, это, конечно, персонал. Вторая группа статей — IT-технологии и недвижимость, аренда. Если говорить о персонале, то примерно две трети сотрудников банков находится в отделениях. Это не головной офис и не корпоративный бизнес, это именно бизнес обслуживания физических лиц. Хотя, конечно, в головных офисах тоже есть жирок.

Тем не менее ряд крупных банков в России уже несколько лет занимается повышением эффективности сотрудников отделений и добился заметных успехов. В первую очередь речь идет о так называемой миграции клиентов на удаленные каналы. По самым простым операциям, таким как перевод, внесение денег на счет, снятие денег со счета (а это очень большая часть всех операций), банки обучают и перенаправляют клиентов в банкоматы, депозиторы. Почему у нас в банках на любую операцию уходит намного больше рабочей силы? Потому что 67 процентов операций происходит в отделениях. В большинстве стран намного больше платежей происходит через банкоматы, интернет, платежные поручения, по картам и так далее.

Вторая мера — борьба с тем, что мы называем «негибкость». У многих банков функции персонала слишком регламентированы: кассир может делать это, операционист — то, старший кассир — то, начальник смены — то. В результате образуется очередь у кассира, а операционист не загружен, или операционист по работе с юрлицами загружен, а операционист по работе с физлицами — нет. Поэтому надо упразднять должностные перегородки, чтобы рациональнее распределять нагрузку людей. Это тоже существенно снижает затраты, не говоря о том, что сокращаются очереди.

Третье направление оптимизации в отделениях — операции, от которых просто можно отказаться или упростить их.

— Самый, наверное, яркий пример — подготовка всяких выписок, которые делают сотрудники как часть процедуры по умолчанию, которые либо не надо вообще делать, потому что клиентам они не нужны, либо их не надо делать в самом отделении, а можно делать где-то централизованно. Кроме того, большую часть площадей отделений занимают архивы, где накапливаются многочисленные папки. Звучит смешно…

— Может быть, это связано как раз с регламентами ЦБ?

— Действительно, регламенты ЦБ требуют от банков, чтобы они содержали архивы. Но нигде не написано, что это должно быть в самих отделениях. Поэтому надо системно анализировать и избавляться от операций, которые клиентам не нужны или которые можно делать где-то еще, централизованно. Наш опыт показывает, что централизация в бэк-офисах дает как минимум удвоение производительности труда. Потому что когда операции распределены по разным отделениям, сотрудники загружены только частично или недостаточно специализированны. А централизация дает возможность сосредоточить работу в одном месте и, следовательно, сгладить ее объемы во времени и специализировать сотрудников, если операции сложные. Кроме того, централизовать можно в более экономически привлекательных местах — и с точки зрения стоимости рабочей силы, и с точки зрения стоимости помещений.

— Какие функции централизуются кроме архива?

— Самые разные. Например, введение в системы полных данных по открытию счетов, введение и сверка данных о новых заемщиках. Все, что можно делать не в присутствии клиента, можно централизовать, необязательно делать это в отделении.

И четвертая мера — небольшие изменения в автоматизации процессов в отделении, например устранение двойного ввода данных в разные системы. Это требует незначительных инвестиций в IT-систему. За счет этих четырех мер, по нашему опыту, можно сократить персонал в отделениях в относительно небольшой промежуток времени на 25–30 процентов без существенных инвестиций в IT, при этом улучшая качество обслуживания.

— Вы сказали, что вторая по важности статья расходов — это собственно IT-технологии. Ее можно сократить?

— Расходы на IT у российских банков по сравнению с их активами как будто невелики. То есть банки недоинвестируют в IT. Но если посмотреть немножко глубже, на то, как расходы распределены между содержанием существующих систем и развитием новых приложений и нового функционала, то это соотношение неправильное. Наши банки больше всего тратят на содержание существующего и сложного IT и недостаточно тратят на развитие, обновление. Поэтому чаще всего можно за счет рационализации имеющихся приложений (а ведь в каждом филиале зачастую свои какие-то приложения), за счет их систематизации получить существенную экономию. Хотя эти деньги по идее нужно реинвестировать в новые системы, новые технологии. И первое направление инвестиций — информация о клиентах. У банков это, как правило, слабое место. Очень часто эта информация находится не в одной системе, а в продуктовых системах, единой картины по клиентам нет. И это не позволяет им проактивно продвигать услуги.

Кто будет стоять с секундомером

— Как осуществляется перестройка операций в отделениях?

— Естественно, нельзя просто поменять регламент и спустить его в отделения, они сами не перестроятся. Здесь используются Lean-методы, или методы бережливого производства. Организуется команда, в которую входят сотрудники банка, и если с нашим участием — то консультанты. А над этой командой создается управляющий комитет, в него входят члены правления, курирующие отделения, розничный бизнес и операционные направления.

— Что делает команда?

— Ее задача — провести необходимый анализ, проработать все изменения, документировать их и провести через регламенты банка, чтобы они реально поменялись, а дальше — обучить сотрудников отделения работать в соответствии с этими новыми регламентами. Начинается все с процесса диагностики, когда берут пять-шесть отделений и делают там полный анализ всех операций и времени, которое тратят на них сотрудники. Речь идет о сотнях операций. Обычно вырисовывается такая картина, что на 40–60 наиболее часто реализуемых операций уходит 80 процентов времени. И дальше идет детальный анализ каждой из них: нужна или не нужна. Если нужна, можем ли мы ее сделать быстрее и что для этого требуется. Какие-то шаги этой операции можно централизовать, от каких-то можно отказаться, а какие-то можно автоматизировать. И по каждой операции проводится очень подробный анализ и набор изменений. Каждая мера прорабатывается очень подробно, документируется и превращается в новый регламент, который выносят на управляющий комитет, они его принимают.

Естественно, все новые регламенты проверяются на соответствие нормативам ЦБ. Вообще, у банков есть убеждение, что они делают то-то и то-то потому, что таково требование ЦБ. А когда начинаешь копаться, оказывается, что требование можно по-разному трактовать, но, естественно, любые изменения должны выполнять требования ЦБ.

— Какими критериями руководствуется команда, принимая решение о степени изменений операций?

— Все меры в итоге приоритезируются. Какая-то мера очень существенно влияет на эффективность, мы ее хотим побыстрее осуществить и взвешиваем сложность и необходимые расходы на ее внедрение. А какие-то меры не дают такого уж большого эффекта, но очень сложные, — их можно отложить до следующего этапа.

— Это все как-то считается?

— Абсолютно все просчитывается. Начинаем с количества операций и времени сотрудников. Смотрим: самая частая операция — это внесение денег на счет без карточек. Это происходит, как пример, 80 тысяч раз в месяц, занимает 18 процентов операционного времени. Мы знаем, сколько это стоит, и знаем среднюю продолжительность этого процесса. Дальше мы разбиваем этот процесс на подшаги. То есть сначала я беру деньги, потом я их считаю, потом я ввожу то-то и то-то в систему. Дальше я делаю какую-то выписку. Я ее делаю три раза. Потом я ее даю клиенту, он ее должен подписать. Мы говорим: хорошо, нам нужны эти три экземпляра или нет? Каждый процесс рассматривается вот до такой глубины. Поэтому, когда мы делаем приоритезацию мер, это выглядит как матрица, где видна сложность, стоимость каждой операции.

— Сколько времени занимает диагностика?

— Обычно это десять недель. Такая информация не у всех банков легкодоступна, ее еще надо как-то собрать. Обычно можно понять, сколько каких операций банк сделал. Но при этом они не знают, сколько времени и на что уходит у их сотрудников. В рамках этой диагностики уже можно оценить потенциальный эффект от такой программы для банка.

— С секундомером стоите?

— По каким-то операциям — да. Тем более что разные сотрудники выполняют эти операции очень по-разному, несмотря на то что у всех один регламент. Кто-то ставит три печати, а кто-то не ставит. Кто-то гораздо медленнее это делает, а кто-то быстрее. И поэтому мы здесь видим возможность стандартизовать, ускорить, обучить сотрудников единым стандартам, чтобы они это делали одинаково и быстрее.

— Как долго длится весь проект?

— После того как новые регламенты утверждены, команда выезжает в пять-шесть отделений и месяца за два проводит там все изменения. Смотрит, что получается, и измеряет эффект. От каких-то рекомендаций отказываются, какие-то новые появляются. После этого программа изменений формируется окончательно, и начинается ее развертывание.

— А кто развертывает программу во всех отделениях?

— Те же члены команды, мы их называем навигаторами, поскольку они полностью обучены всей методологии бережливого производства. То есть это делается такими волнами, которые каждый раз покрывают все больше и больше отделений. Если в пилоте это пять отделений, то в следующей волне может быть десять отделений, и так далее.

— Откуда берутся новые навигаторы?

— Чтобы реализовать все изменения в одном отделении, нужно два-три навигатора. И обычно мы в первых пяти-шести отделениях обучаем 15–20 сотрудников банка, чтобы это можно было быстро размножить. Вообще, эта программа, как и вся система бережливого производства, не осуществляется за один раз. Люди уже научились этому инструменту, и они постоянно смотрят: а что еще можно улучшить?

— Существуют какие-то непреложные условия успешности такого проекта?

— Он требует внимания высшего руководства банка — это несомненно. Поскольку речь идет об изменениях, затрагивающих большое количество людей, и это требует от них определенного изменения менталитета, важны интенсивность работы, понимание и последовательность.

Несмотря на сложности с регламентированием, уже сейчас банки могут удвоитьутроить производительность своего персонала

Не хватает бережливого ЦБ

— Как вы считаете, принятие закона об электронной подписи каким-то образом разгрузило «бумажную жизнь» банков?

— Я не уверена. У нас новые законы появляются, но старые не отменяются. У банков пока еще большие требования о необходимости бумажных носителей, они держат их, и с этим связаны большие расходы. Поэтому, мне кажется, есть еще и тема бережливого производства наших нормативов, регламентов ЦБ. Здесь тоже большое поле для упрощения, чтобы избавиться от дублирования и избытков регламентирования.

— А подробнее не расскажете?

— У нас не было пока такой работы. Потому что заказчиком этого должен быть ЦБ — просмотреть все регламенты и нормативы и понять, какие из них можно упростить. В нашем исследовании есть примеры таких регламентов. Например, российским банкам требуется предоставить 74 различные формы отчетов в ЦБ: какие-то раз в день, какие-то раз в месяц, какие-то реже. А вот в США, например, требуется направить один отчет в Федеральную резервную систему один раз в 15 дней.

— Здесь может быть разная логика. Как быть, например, с требованием безопасности?

— Все-таки мы не единственная страна в мире, уже многие страны упростили эти требования. Убрали вот эти толстые стены, стекла. Есть новые технологии, как, например, кэш-диспенсеры. Это такие мини-сейфы, которые стоят у каждого кассира. Вся наличность сразу же в них вводится и из них получается, и бронировка, которая сегодня требуется, становится ненужной. Другие требования по сбору данных о клиентах, по авторизации, по архивированию документов также могут быть решены либо с помощью новых технологий, либо за счет упрощения требований без повышения рисков. В целом я вижу много возможностей повышения эффективности российских банков. У этого сектора огромный потенциал, и мы только в начале пути его реализации.

Источник

Финансовая сфера

Повышение эффективности деятельности банка: основные принципы и направления

Текст: Александр Пятков,
Старший менеджер, KPMG

Текст: Александр Пятков,
Старший менеджер, KPMG

От «Кто виноват?» к «Что делать?»

Уже много сказано о причинах произошедших явлений на финансовых рынках. Ответ на один из основополагающих вопросов русской интеллигенции «Кто виноват?» каждый может найти в широком диапазоне высказываемых мнений исходя из собственных представлений о реальности и уровне финансовой грамотности. Тем временем настал момент искать ответ на вопрос «Что делать?»

Несмотря на различие проблем, с которыми сталкиваются компании как финансового, так и реального сектора, ответ на этот вопрос сводится к одному решению — повышать эффективность бизнеса. Одним из важных элементов этого процесса является программа сокращения затрат, которая особенно востребована после периода бурного роста, когда эффективностью часто жертвуют ради двузначных показателей роста, а заработанная прибыль покрывает издержки, связанные с не всегда правильными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала.

Показатель cost/income по регионам, %

В настоящее время мы подошли к точке, когда банки из «мотора», который «гоняет кровь» по всей экономике и зарабатывает значительную прибыль (например, В США последние пять лет финансовый сектор зарабатывал до 40% всей «корпоративной» прибыли), превращаются на ближайшие три–пять лет в классический «центр затрат». Таким образом, главной оценкой работы банков на период до 2012 года будет исключительно их эффективность, способность работать и развиваться при минимальных издержках. Но первое, что надо сделать уже сейчас и как можно быстрее, — это разобраться с «наследством бурного роста».

Обычным явлением для западных банков стали программы по сокращению затрат, рассчитанные на один-два года, цель которых — повысить доходность операций на стабильном, но слабо растущем банковском рынке Европы. Например, банки Германии в благополучном и спокойном 2001 году сократили около 10% персонала. До наступления кризисных явлений на финансовых рынках основными факторами, оказывающими давление на прибыль западных банков, и, как следствие, основными причинами проведения программ по сокращению затрат являлись:

– повышение уровня конкуренции на рынке финансовых услуг;

– развитие е-коммерции и Интернета как канала продаж банковских продуктов, характеризующегося практически «нулевой» себестоимостью;

– восприятие потребителями банковской услуги как «стандартного» продукта, который может быть получен в любом отделении банка без «значительных» отклонений в качестве и цене.

Эти долгосрочные тренды приводили к сокращению маржи банков по предоставляемым услугам и делали мероприятия по повышению операционной эффективности необходимым условием наращивания акционерной стоимости банка.

Традиционно первым направлением снижения затрат становилась статья, связанная с расходами на персонал. И это понятно, ведь ее доля в операционных расходах, как правило, составляет 50–55%. Наступает момент задуматься над вопросом эффективности работы как персонала, так и используемых технологий и процессов.

Для измерения эффективности бизнеса принято использовать показатель «Cost to Income Ratio» (СIR), который имеет несколько методик расчетов, но, как правило, равен доле операционных расходов в операционных доходах банка. Значение данного показателя варьируется в зависимости от размера банка и региона, в котором он работает.

Как видно из таблицы, лучшие значения данного показателя (25–37%) имеют банки, работающие на Ближнем Востоке, что можно объяснить небольшим их количеством в указанных странах и притоком в эти страны «нефтедолларов».

Наименее эффективными в мировом банковским сообществе остаются японские банки со значением показателя 71,43%, несмотря на значительное его снижение за последние годы (более чем на 10% по сравнению с 2004 годом). Также одним из наихудших показателей характеризуются банки из Польши (70,85%), хотя значение этого показателя улучшилось более чем на 6% за последние годы. В то же время банки Бельгии демонстрируют противоположную тенденцию, ухудшив CIR с 62,42 до 67,8%.

Российские банки с показателем, равным 47,81%, занимают достойное место в мировой «табеле о рангах».

Несмотря на неоспоримость тезиса о необходимости проведения мероприятий по оптимизации и повышению эффективности бизнеса банков, проведение подобных программ таит в себе много опасностей и ограничений. Например, известно, что одной из самых популярных мер по оптимизации неоперационных расходов является сокращение персонала. Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но через несколько месяцев были вынуждены их нанимать снова для поддержания своей текущей деятельности. Западные банки уже поняли, что сокращение персонала и повышение производительности труда не находятся в прямой связи, и тем более не являются соседними звеньями в причинно-следственной цепочке.

Основные принципы программы по сокращению издержек

Для того чтобы при разработке и реализации программы сокращения издержек избежать возможных ошибок, можно использовать следующие основные принципы.

Принцип 1. Первым этапом при разработке программы должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения к затратам. Этот шаг заключается в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Например, если акционеры банка видят перспективу развития корпоративного бизнеса, то запущенный несколько лет назад розничный проект или готовящийся к запуску проект «малый и средний бизнес» станут первыми пострадавшими при реализации программы сокращения затрат. В то же время если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка.

Итак, первый принцип предусматривает жесткую увязку программы с поставленными акционерами целями.

Принцип 2. Несмотря на значительную долю затрат на персонал в операционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Стоит оценить эффективность использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно «выручка на квадратный метр». В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как «операционный доход на единицу площади точки присутствия банка» или «активы/пассивы точки присутствия на единицу площади». Не стоит оставлять без внимания и расходы, связанные с рекламой, IT и закупкой офисных расходных материалов.

Не исключено, что анализ расходов и меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка, и топ-менеджеры банка должны быть готовы к тому.

Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и его готовности принять изменения. Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата. В идеальном случае возможно назначение двух-трех менеджеров, каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений: один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений; второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы; третий выступает в роли «проводника» данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач. Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но случается довольно редко.

Итак, третий принцип говорит о необходимости создания команды топ-менеджеров, несущих персональную ответственность за осуществление утвержденной программы.

Подходы к разработке программы по сокращению издержек

При постановке целей можно руководствоваться двумя подходами.

Первый подход предусматривает постановку целей исходя из показателей, которые демонстрируют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель.

Второй подход строится на внутреннем анализе банка и поиске возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания ситуации, без привлечения «мудрости рынка» и конкурентов.

Основные направления работы, мероприятий и возможный эффект от их внедрения приведены в таблице.

Мы подошли к точке, когда банки из «мотора», который зарабатывает значительную прибыль, превращаются на ближайшие 3–5 лет в классический «центр затрат».

В зависимости от определенных обстоятельств банк может достичь показателей как выше, так и ниже расчетных.

Важно также понимать, что программа сокращения затрат может быть эффективно разработана лишь при адекватном учете и отнесении затрат на подразделения банка. Без этого элемента принятие каких-либо управленческих решений в данном направлении и сравнение показателей конкретного банка с рынком просто невозможны.

В ближайшие годы, как мне кажется, нам предстоит увидеть российский опыт повышения эффективности бизнеса банков, а также узнать, какие из подходов наиболее эффективны в российской действительности и каковы реальные результаты их применения.

Основные направления работы по снижению затрат

Проведение аттестации сотрудников на предмет соответствия занимаемой позиции и должностному окладу.

Повышение контроля за исполнительской дисциплиной персонала.

Установление более тесной связи между результатами работы и вознаграждением

Наиболее затратная статья, часто занимающая около 50% всех операционных расходов.

Снижение затрат на персонал более чем на 15–20% потребует «организационной» перестройки банка.

Возможно значительное снижение той части затрат, которая связана с «администрированием» персонала (до 25%)

Пересмотр условий аренды.

Сокращение арендованных площадей

Могут возникнуть сложности в связи с уже заключенными договорами аренды.

При агрессивном следовании курсу сокращения издержек на аренду недвижимости возможно их снижение до 20%

Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов.

Усиление контроля и требований к отчетным документам

Возможно краткосрочное сокращение издержек до 30%, однако это снижение не носит устойчивого характера.

Согласно ряду исследований, около 25% сотрудников часто подходят «творчески» к составлению отчетов по данной группе расходов

Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов.

Повышение эффективности использования и контроля отдачи от маркетинговых и рекламных мероприятий

Данная статья может составлять 2–5% операционных расходов банка.

Несмотря на возможное существенное снижение затрат в кратчайшие сроки (60–90 дней), в долгосрочной перспективе сжатие маркетингового бюджета может негативно сказаться на бизнесе.

Банки, продолжающие маркетинговую активность даже в кризисной ситуации, имеют более высокие шансы увеличить долю на рынке

Повышение прозрачности в процессах выбора поставщиков и заключения контрактов.

Усиление контроля за рыночностью цен по приобретаемым товарам и услугам, централизация поставок.

Создание единых стандартов и норм расходов.

Снижение числа поставщиков.

Усиление контроля за соблюдением контрактов поставщиками

Пересмотр условий договоров и напряженные переговоры с поставщиками могут уменьшить сумму хозяйственных расходов до 7%.

Повышение прозрачности процесса выбора поставщика может дать до 3% экономии.

Ревизия условий текущих контрактов и проверка их соответствия реалиям может принести до 4% экономии.

Внедрение нормативов расходов и контроль за их исполнением может принести до 5% экономии

Централизация некоторых функций по обслуживанию бизнеса банка (например, оценка кредитных рисков, call-центр) на уровне головного офиса для использования эффекта масштаба.

Центры обслуживания могут быть расположены в зонах меньшей стоимости недвижимости и труда

При централизации функций у банка появляется возможность нанять высококлассных специалистов в головном офисе и навсегда закрыть вопрос о недостатке экспертизы на местах.

Дублирование функций центров обслуживания часто является результатом приобретений банков, которые долго время остаются не интегрированы в общую систему, являясь источником дополнительных расходов.

При централизации также улучшается качество и оперативность подготовки управленческой отчетности ввиду концентрации информации и ответственности за ее подготовку.

Возможно создание позиции «административный директор банка», возглавляющего единое подразделение, в которое могут войти функции управления персоналом, имуществом/недвижимостью, проведение хозяйственных расходов. Однако создание такого функционала может занять до двух лет

Аутсорсинг бизнес-процессов. Передача выполнения определенных функций третьей стороне, для которой данная деятельность является основной и осуществляется при меньших издержках (например, поиск и тренинг персонала, инкассация, уборка помещений, автоуслуги).

Заключение стратегического партнерства с поставщиками услуг

У банка возникает возможность получения дополнительного дохода от стратегического партнерства с поставщиками.

Важно отметить, что аутсорсинг не является лекарством от неэффективных операций. В связи с этим перед тем, как передавать выполнение операций на аутсорсинг, необходимо оптимизировать передаваемые процессы

Автоматизация процесса учета командировочных и представительских расходов.

Автоматизация процесса выпуска счетов, их оплаты при авторизации и отслеживания сроков дебиторской задолженности

Мероприятия в данном направлении наиболее дорогостоящие и требуют значительных усилий. В то же время затраты на процесс, так же как и количество ошибок персонала, становятся минимальными.

Устранение неавтоматизированных процессов позволит сократить численность персонала. Например, при автоматизации процесса учета командировочных и представительских расходов экономия может составить от 10 до 80%

Автоматическое отслеживание сроков дебиторской задолженности приводит к сокращению сроков ее сбора

На первом этапе работ в данном направлении выделяются несколько ключевых процессов, важных для банка, и проводится их анализ на оптимальность.

При оценке существующих процессов необходимо ответить на ключевой вопрос: как бы этот процесс выглядел, если бы его создавали сегодня с нуля?

Оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращению численности персонала.

В результате оптимизации процессов не должен быть превышен приемлемый уровень операционного риска

Источник

• ← Что такое драйвер?
• кошки в подвале многоквартирного дома что делать →