кост модель что это
Система стандарт кост – метод управления затратами
Стандарт кост, стандарт костинг (standard cost) – распространенный в мировой практике способ учета затрат. Он зарекомендовал себя как эффективный инструмент управления затратами организации.
Что собой представляет эта система
Система возникла в начале прошлого века в США, ее целью было выявление наилучшего пути использования трудовых и материальных ресурсов предприятия. В основе лежит принцип учета и контроля затрат по нормам и отклонениям от них. Такой метод, по мнению его создателей, обеспечивает информацию не только о том, что есть, но и о том, как должно быть. Для этого необходимо стандартизировать хозяйственный процесс еще до его начала – ввести экономически обоснованные нормы и отслеживать расхождения.
Ч. Гаррисон, систематизируя идеи предшественников, вывел два основных правила системы стандарт кост:
Сам термин «стандарт кост» заключает в себе понимание стандарта как заранее исчисленных затрат на производство единицы продукции, работ, оказания услуг; в сочетании с денежным выражением этих затрат («кост»).
Современная система стандарт кост базируется на следующих принципах:
Применение системы стандарт кост необходимо увязывать с действующими законодательными актами.
В нашей стране успешно применяется нормативный метод учета затрат, основанный на методе стандарт кост. У двух методик есть и различия:
Где и как ее применяют
Метод стандарт кост используется прежде всего в управленческом учете. Данный метод хорошо зарекомендовал себя на предприятиях с повторяющимися операциями, стабильным ассортиментом и мало изменяющимися ценами на ресурсы, например, при производстве одежды, обуви, обработке сырья.
Основу метода стандарт кост можно выразить формулой: ОТ = Сф – Сст. Отклонения себестоимости ОТ исчисляются разницей между фактической себестоимостью Сф и себестоимостью по нормативам Сст. Разновидность этого метода в российских реалиях – нормативный метод.
С позиции исчисления фактической себестоимости его формула выглядит так: Сф = Сн ± Ин ± Он, где:
Как видим, формула учитывает не только отклонения от норм, но и изменения норм, если они были обусловлены необходимостью: рационализаторскими предложениями, улучшением организации производства и фактически произошли в текущем месяце.
Обратите внимание! Применение метода стандарт кост в бухгалтерском учете необходимо соотносить с его законодательной базой. Пример: ФСБУ 5/2019, согласно которому при признании запасы оцениваются по фактической стоимости, а готовая продукция и НЗП может оцениваться по нормативам. После признания в БУ установлены также особые правила учета запасов. При этом некоторые организации могут не применять данный стандарт.
Расчет отклонений делается обычно по сходной схеме. Пример. По ставкам заработной платы расчет отклонений производится так: (нормативная почасовая ставка оплаты труда — фактическая почасовая ставка оплаты труда)* фактически отработанное время. По цене реализации: (нормативная цена единицы продукции — фактическая цена единицы продукции) * фактическая величина реализованной продукции и т. д.
Учет отклонений (экономии или перерасхода по сравнению с нормами) – довольно сложный, трудоемкий процесс. Отклонения на практике разделяются на документированные и недокументированные. Наличие большого числа недокументированных отклонений (например, бракованной продукции, на которую не составлен акт) свидетельствует о плохой организации самого производства и учета.
Аналитический учет отклонений ведется:
Анализируют отклонения изучением документов, инвентаризацией (как правило, по окончании смены, рабочего дня), с применением специального программного обеспечения.
Достоинства и недостатки метода
Широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой и тот факт, что метод применяется уже очень долгое время, свидетельствует о его достоинствах:
Он имеет и свои недостатки:
Пять моделей управления затратами
Помните, в школьных учебниках по математике была такая задача — про бассейн, в который через одну трубу вода втекает, а через две вытекает, и надо было рассчитать, через какое время бассейн наполнится?
Любая компания как раз и напоминает такой бассейн. По трубе, как легко догадаться, текут деньги. Причем если труба, по которой эти деньги поступают, действительно всего одна (эта труба — наша основная деятельность), то труб, по которым они утекают от нас, — великое множество.
Важно еще одно — в большинстве случаев мы работаем на конкурентном рынке. А это значит, что входящая труба может и иссякнуть. Ну, например: наша цена не может быть выше, чем у конкурентов, притом, что закупочные цены редко удается получить лучше среднерыночных, несмотря на все усилия менеджеров по сбыту и закупкам.
Международный опыт бизнеса показывает, что на конкурентных рынках подчас критическими становятся не внешние, а внутренние конкурентные преимущества.
Правильная система контроля и управления затратами позволяет их снижать, а значит, снижать риски бизнеса с одной стороны и получить большую прибыль при той же цене и обороте — с другой.
Управление затратами является составляющей деятельности любой организации, причем не только бизнес-организации. Однако моделям на основании которых осуществляется это управление, уделяется обычно не так уж много внимания. Не удивительно, что, например, большинство аудиторских фирм, которых мы просили прокомментировать их практику применения моделей управления затратами, оказались не готовы ответить на этот в общем-то прозаичный вопрос. Хотя это несколько печально.
Причина скорее всего в менталитете российского предпринимателя — он хочет думать лишь об успехе и поэтому склонен с интересом говорить о прибыли, о показателях эффективности использования средств, об анализе результатов финансовой деятельности, эффективности использования капитала, но… не слишком склонен думать о затратах, хотя контроль над ними является одной из важнейших составляющих успеха.
Увеличение объема продаж является важной составляющей успеха, но на самом деле также часто ведет и к серьезным проблемам. Среди них — увеличение накладных расходов, снижение квалификации персонала и качества оказываемых услуг, увеличение «текучки» клиентов и снижение доли лояльных клиентов и так далее.
Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих равных условиях получить большую прибыль или создать больший бюджет продвижения.
Модели прошлых лет
По мнению генерального директора консалтинговой группы «БИГ-Петербург» Льва Григорьева, «область управления затратами — одна из самых проработанных в мировой практике. Существует несколько стандартов, которые применимы к различным видам деятельности, но все российские компании могут ими воспользоваться в силу низкой управленческой культуры на всех уровнях. Грамотно поставленный бюджет доходов и расходов — большая редкость, соблюдение в первичном учете правил отнесения затрат — еще большая.
Так что с этого надо начать — научиться работать по правилам, а потом уже думать о более сложных моделях. Если же опять говорить о лучшей мировой практике, то все эти модели, разработанные в эпоху «массового производства» — уже прошлое.
Сейчас в центре внимания передовых компаний — управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно».
Принципиально управление затратами возможно на основе двух систем базовых принципов — direct-costing и standart-costing. Так, например, по заявлению специалистов аудиторско-консалтинговой компании «Вердикт», большинство обращающихся к ним клиентов используют именно принципы direct-costing, однако крупные и производственные организации обычно применяют метод АВС-costing (позже мы расскажем о нем подробнее).
- Standart-costing — это система измерения оценочных размеров издержек на каком-либо участке, т.е. тех, которые должны быть понесены, а не фактически (опирается на нормативные издержки).
Система нормативного учета (standart-costing) предполагает анализ отклонений фактических затрат от нормативных, что являются важной информацией для управления. По мнению г-жи Сулоевой, преподавателя и консультанта СПбГПУ по вопросам управленческого учета и контроллинга, система standart-costing, несмотря на то, что она уже более полувека морально устарела, довольно часто используется в практике российского бизнеса, скорее в следствие привычки, чем из-за неких плюсов, связанных с ней. Хотя стоит отметить, что в некоторых случаях standart-costing является идеальной системой — например при наличии у вас двух или более однотипных предприятий.
Правда тут есть одна маленькая хитрость — правильно выбрать показатели для стандартизации.
На практике элементы standart-costing можно встретить не так уж редко. Его плюсы прежде всего в простоте. Если вы возглавляете, например, животноводческую ферму, и ваш производственный цикл повторяется из раза в раз, а все нормы едины и неизменны, то, открывая следующую ферму, просто и эффективно вести учет и контроль затрат на основе простого их сравнения.
Гораздо хуже, хотя и очень часто можно встретить, когда российские компании применяют элементы standart-costing при оценке деятельности структурных подразделений, находящихся в разных рыночных условиях.
Предположим, у вашей компании есть офисы в Москве и в Новосибирске. Очевидно, что расходы будут носить совершенно разный характер — стоимость аренды, персонала, транспортные расходы и т.д., и т.п. — все это будет очень сильно отличаться.
На самом деле даже если эти два офиса будут находится в одном городе и даже в одном районе, но созданы в разное время, структура их затрат (и прибылей) может значительно отличаться: если они находятся на разных стадиях жизненного цикла, то менеджерам более «молодого» офиса придется тратить больше средств на рекламу, продвижение — и не только. А значит, standart-costing здесь уже неприменим.
- Direct-costing — метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов
Система direct-costing предполагает учитывать себестоимость продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат.
В чем плюс системы direct-costing? Главный плюс — возможность управлять предприятием! Проблема в том, что достаточно часто российские компании оценивают деятельность с точки зрения прибыли на конец периода. Это может быть год, квартал или месяц, однако у растущей компании даже при снижении эффективности работы прибыль может продолжать расти, компенсируясь за счет увеличения объема продаж. В результате если у таких компаний начинает падать прибыль, то это говорит о настолько больших и запущенных проблемах, что решать их уже может быть поздно.
Во-вторых, рынок находится в постоянной динамике и важно представлять, как именно работает в данный момент времени то или иное структурное подразделение. Direct-costing как раз и позволяет решать эти действительно важные проблемы и управлять фирмой на основании не прибыли или оборота, а маржинальной прибыли.
- Target Costing — целевое планирование затрат
Бить точно в цену
Еще одной интересной попыткой уйти от традиционного учета издержек является алгоритм Target Costing. Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса. Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы Target Costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:
Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль
Одно из первых, но актуальных и сегодня, определений Target Costing, приведенное М. Сакураи в 1989 г., подчеркивает именно комплексность и объединяющую сущность этой концепции: «Target Costing может быть определен как средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла, путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании».
Последовательность действий в концепции Target Costing
Target Costing — модель, построенная на принципах GAP-анализа и удобная на этапе планирования, однако требует прекрасного понимания рыночной ситуации и наличия у вас на руках результатов грамотного маркетингового анализа, поэтому в российской практике малоприменима.
- Activity based costing — исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности
Если же говорить о конкретных методиках, то наибольшее распространение в российской практике получил такой метод, как уже упомянутый выше АВС-costing.
АВС — английская аббревиатура, которая расшифровывается как Activity Based Costing, то есть «учет по видам деятельности» или «расчет затрат на основе бизнес-процессов».
Начиная с 1991–1992 гг. он получил широкое признание как основа для принятия стратегических решений, управления затратами и повышения прибыльности на основе реинжиниринга и контроля эффективности бизнес-процессов.
Простейшая схема АВС-Costing
АВС-costing дает нам возможность разделить учет (и структурные подразделения компании) на более важные и менее значимые и выявить наиболее проблемные зоны, которые могут стать (или являются) источниками убытков.
Метод АВС-costing хоть и не идеален, но на настоящий момент несомненно является одним из лучших и используется как самостоятельно, так и в комплексе с другими методами учета затрат.
Если говорить о мировой практике, где уже давно активно и максимально используются информационные технологии, то можно привести в качестве примера такую модель, как модель оптимального бюджетирования, которая, разумеется, учитывает не только затраты, а дает комплексную оценку деятельности компании.
Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных, в частности затрат, существенна вследствие того, что динамика этих показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики — ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр., поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого «анализа чувствительности» (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть — какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).
Таким образом, в настоящий момент перед каждой российской компанией ненавязчиво стоит вопрос о выборе оптимальной модели управления затратами, на базе которого возможно будет провести внедрение такого контроля, который позволит увеличить эффективности инвестиций и в целом фирмы.
Решение это не легкое, но… если бы мы хотели, чтобы было все легко — мы бы сидели дома, а не в бизнесе.
Правильный выбор модели учета затрат в настоящий момент можно отнести к одному из важнейших решений, которое должен принять руководитель современной фирмы. Важность этого решения возрастает по мере увеличения размеров компании: если вы — директор сравнительно небольшой фирмы, то вашими конкурентными преимуществами в первую очередь являются способность подстраиваться к клиентам, гибкость и индивидуальность подхода. Невнимание к затратам не будет критической ошибкой, а всего лишь снизит вашу прибыль. Но чем фирма крупнее, тем больше ее преимущества становятся скорее внутренними, чем внешними.
Крупная фирма, состоящая из тысяч и десятков тысяч сотрудников и сотни тысяч, а то и миллионов клиентов чисто физически не может приспособиться к каждому из них. А значит, преимущество — у лидера по издержкам. Та компания, которая наиболее эффективно управляет своими издержками, имеет больше шансов выиграть в нескончаемой игре по имени «бизнес».
В последнее время каждый менеджер считает своей обязанностью максимально сэкономить затраты на реализацию проекта.
Одной из причин является популярная сейчас бизнес-тенденция – cost management (кост-менеджмент), то есть управление затратами/издержками.
Но вопрос в том, насколько эффективен такой подход в рамках конкретной задачи и с учетом конкретных целей?
Если проектная компания сходу предлагает супердешевый проект магазина, то нужно понимать, за счет чего вам удастся сэкономить и как это отразится на качестве проекта и на строительных работах.
Вот основные способы получения демпинговых цен за проект и возможные последствия:
— Проект выполняют удаленные сотрудники (фрилансеры).
Результат: сотрудники не всегда в доступе, не могут вовремя ответить на вопросы, нарушение сроков из-за отсутствия четкого алгоритма работ.
— Проект выполняют неквалифицированные работники, студенты без необходимого опыта и специальных знаний в сфере проектирования торговых объектов.
Результат: текучка кадров у компании-подрядчика, большое количество ошибок в ходе проекта, резкое снижение качества работ.
— Снижение детализации проектной документации.
Результат: проблемы в согласовании проекта, многочисленные вопросы у строителей.
— Частичное выполнение 3D визуализации.
Результат: недопонимания между заказчиком и дизайнером, задержки в согласовании проекта.
— Отсутствие взаимодействия с ТЦ и выездов на объект.
Результат: непрофессиональный сбор информации по объекту, некорректно составленные технические условия (ТУ).
Как показывает наш опыт, в проектной практике кост-менеджмент – явление скорее модное, чем полезное.
В любом случае, все, что в самом начале удалось сэкономить, добившись минимальной стоимости за проект, позже придется оплатить и часто в многократном размере! Как справедливо считал известный английский политик Эдмунд Берк: «экономия состоит не в сбережении, а в отборе».
Мы рекомендуем вам не гнаться за низкой ценой, а работать с профессиональной командой, которая готова гарантировать высокое качество вашего проекта.
В последнее время каждый менеджер считает своей обязанностью максимально сэкономить затраты на реализацию проекта.
Одной из причин является популярная сейчас бизнес-тенденция – cost management (кост-менеджмент), то есть управление затратами/издержками.
Но вопрос в том, насколько эффективен такой подход в рамках конкретной задачи и с учетом конкретных целей?
Если проектная компания сходу предлагает супердешевый проект магазина, то нужно понимать, за счет чего вам удастся сэкономить и как это отразится на качестве проекта и на строительных работах.
Вот основные способы получения демпинговых цен за проект и возможные последствия:
— Проект выполняют удаленные сотрудники (фрилансеры).
Результат: сотрудники не всегда в доступе, не могут вовремя ответить на вопросы, нарушение сроков из-за отсутствия четкого алгоритма работ.
— Проект выполняют неквалифицированные работники, студенты без необходимого опыта и специальных знаний в сфере проектирования торговых объектов.
Результат: текучка кадров у компании-подрядчика, большое количество ошибок в ходе проекта, резкое снижение качества работ.
— Снижение детализации проектной документации.
Результат: проблемы в согласовании проекта, многочисленные вопросы у строителей.
— Частичное выполнение 3D визуализации.
Результат: недопонимания между заказчиком и дизайнером, задержки в согласовании проекта.
— Отсутствие взаимодействия с ТЦ и выездов на объект.
Результат: непрофессиональный сбор информации по объекту, некорректно составленные технические условия (ТУ).
Как показывает наш опыт, в проектной практике кост-менеджмент – явление скорее модное, чем полезное.
В любом случае, все, что в самом начале удалось сэкономить, добившись минимальной стоимости за проект, позже придется оплатить и часто в многократном размере! Как справедливо считал известный английский политик Эдмунд Берк: «экономия состоит не в сбережении, а в отборе».
Мы рекомендуем вам не гнаться за низкой ценой, а работать с профессиональной командой, которая готова гарантировать высокое качество вашего проекта.
Ценообразование на основе затрат – Cost-based Pricing
Определение
Ценообразование на основе затрат (англ. Cost-based Pricing) предполагает определение цены продажи на основе производственных и сбытовых затрат. В данном случае они задают минимальный уровень цены, по которой компания может позволить себе продавать продукцию. Кроме того, компания обычно добавляет справедливую норму прибыли для компенсации своих усилий и рисков. Эту модель ценообразования обычно используют компании, которые в своих отраслях позиционируют себя в дешевом ценовом сегменте. Стратегия постоянного снижение затрат при появляющихся возможностях позволяет устанавливать более низкие цены, чем у конкурентов. С одной стороны, это ведет к снижению маржинальной прибыли, но, с другой стороны, это ведет к увеличению объема продаж и прибыли компании. Модель ценообразования на основе затрат также может использоваться и компаниями, позиционирующими себя в среднем и высоком ценовых сегментах. Однако они обычно намеренно генерируют более высокие затраты, чтобы обосновать для потребителей более высокие цены и маржинальную прибыль.
Типы затрат
Прежде чем продолжить исследование методов ценообразования на основе затрат, необходимо дать классификацию затрат, на которой они базируются. Согласно этого подхода, затраты компании могут быть классифицированы на два вида: постоянные (англ. Fixed Cost) и переменные (англ. Variable Cost). Постоянные затраты, которые также известны как накладные расходы (англ. Overhead Costs), не зависят от объема производства или продаж. Переменные затраты, напротив, напрямую зависят от уровня производства или продаж. При этом величина постоянных затрат на единицу продукции снижается пропорционально увеличению объему производства или продаж и наоборот, а переменные затраты на единицу продукции остаются постоянными при любом уровне деловой активности. Наконец, общие затраты (англ. Total Cost) представляют собой сумму постоянных и переменных затрат для любого заданного уровня производства или продаж.
Возвращаясь к модели ценообразования на основе затрат, мы видим, что общие затраты на единицу продукции для заданного уровня производства или продаж наиболее важны, поскольку компания рассчитывает получить цену, которая, по крайней мере, позволит покрыть их.
Контроль над затратами является одной из важнейших задач особенно на рынках с высокой конкуренцией. Если затраты компании на производство и реализацию определенного вида продукции выше, чем для аналогов у ее конкурентов, менеджмент будет вынужден либо сохранять цену, что приведет к снижению маржинальной прибыли, либо поднимать цену для сохранения маржинальной прибыли, что скорее всего приведет к снижению объема продаж и прибыли.
Ценообразование «затраты плюс»
Метод ценообразования «затраты плюс» (англ. Cost-plus Pricing) является наиболее простым в применении среди всех методов ценообразования на основе затрат. Он заключается в добавлении стандартной наценки к общим затратам на единицу продукции.
Формула
Определить цену реализации для заданного объема продаж можно воспользовавшись следующей формулой:
При этом общие затраты на единицу продукции (TC) можно рассчитать по формуле:
где VC – переменные затраты на единицу продукции, FC – постоянные затраты, Q – ожидаемый объем продаж.
Пример
Рассчитаем общие затраты на единицу продукции цену реализации, которая позволит выйти на желаемый уровень рентабельности продаж.
Преимущества и недостатки
Главным преимуществом данного метода является его простота в применение. Однако он мало применим на практике, поскольку при определении цены реализации игнорируются такие важные факторы как спрос и цены на аналоги у конкурентов.
Ценообразование «целевая прибыль»
Метод ценообразования «целевая прибыль» (англ. Target-return Pricing) также входит в группу методов ценообразования на основе затрат. В его основе лежит анализ безубыточности (англ. Break-even Analysis) и целевая сумма прибыли, которую компания ожидает получить. Суть метода заключается в том, чтобы определить объем продаж, который позволит выйти на целевую сумму прибыли для заданного уровня цен.
Формула
Данный подход предполагает расчет двух параметров: безубыточный объем реализации (BEP) и целевой объем реализации (TPV).
где FC – постоянные затраты, P – ожидаемая цена, VC – переменные затраты на единицу продукции.
где TP – сумма целевой прибыли.
Следует отметить, что при прочих равных, безубыточный и целевой объем продаж будет варьироваться в зависимости от ожидаемой цены реализации, что лучше рассмотреть на примере.
Пример
BEP1 = 910 000 ÷ (600 – 290) = 2 935 ед.
TPV1 = (910 000 + 250 000) ÷ (600 – 290) = 3 742 ед.
BEP2 = 910 000 ÷ (500 – 290) = 4 333 ед.
TPV2 = (910 000 + 250 000) ÷ (500 – 290) = 5 524 ед.
Графически это выглядит следующим образом.
Стратегии определения цены реализации
После проведения анализа безубыточности, который позволяет определить минимально приемлемый уровень цен для заданного объема реализации, необходимо определиться со стратегией установления цены реализации, которая должна учитывать и прочие факторы. Примерами таких стратегий являются:
Выводы
Помните, что ценообразование на основе ощущаемой ценности для потребителя (англ. Value-based Pricing) считается более эффективным подходом, чем ценообразование на основе затрат. Причина заключается в том, что последнее полностью игнорирует оценку ценности продукта в глазах потребителей и, как правило, не учитывает цены на аналогичный продукт у конкурентов.