кросс встреча что это
Кросс-функциональное взаимодействие
Современные технологии позволяют наладить мгновенную коммуникацию, упрощая сотрудничество. Таким образом, координация работы разных сфер может быть практически исключена.
Сфера кросс-функционального взаимодействия обширна. Это могут быть повседневные задачи, единовременные проекты, работа с клиентами, продажи и многое другое. Данная система позволяет решать вопросы комплексно, внося изменения на каждом этапе реализации.
Преимущества кросс-функционального взаимодействия в том, что каждый член группы вовлечен в рабочий процесс, может реализовать себя и узнать что-то новой в смежных областях. Также повышается командный дух и доверие в коллективе.
Подобное сотрудничество может принести максимальную эффективность в компании. Однако, наладить данный процесс не так то и просто.
На начальном этапе участник группы имеет слабые представления о том, чем именно занимается его коллега. И не может в полной мере оценить их вклад. Для того-чтобы команда работала единым фронтом необходимо знакомство и общение всех участников. А также информационный портал, где каждый участник может узнать обязанности своих коллег.
Для успешной и автономной работы, руководителю группы необходимо грамотно расставить цели, задачи, этапы, сроки и наладить коммуникацию. А также распределить их по всем участникам. Работники могут находиться в разных офисах, городах или странах и важно донести информацию до каждого.
Важно знать, что кросс-функциональному взаимодействию необходимы: четкая связь и высокая квалификация участников. Работники должны уметь работать в команде, быть ответственными и автономными. В данной схеме большую роль играет доверие и общение. Ведь традиционные подходы решения возникающих проблем очень часто не работают, при подобном взаимодействии. Важно предоставить возможность работникам выполнять работу в своем привычном ритме. И создавать инструменты для совместной работы.
Стоит отметить, это метод является новшеством в сфере менеджмента, и данная модель взаимодействия подходит высокотехнологичным компания.
Кросс-функциональная команда. Повышаем эффективность работы
Самое простое определение кросс-функциональной команды это – группа людей, состоящая из сотрудников разных подразделений компаний, например, продажи, маркетинг, сервис и производство. Подобные команды могут существовать в различных формах, однако, чаще всего, они создаются в рамках рабочих групп, которые принимают решение на более низком уровне, нежели принято в компании, и могут быть как основой организационной структуры компании, так и служить дополнением к основной иерархической системе организации.
В современных условиях, кросс-функциональные команды являются наиболее эффективным и правильным механизмом для реагирования на быстро меняющиеся потребности рынка. Практика показывает, что большинство организаций, выстроенных по функциональному принципу, испытывают сложности при создании межструктурных проектных групп.
Ищете тренинги для развития кросс-функциональных команд в компании?
Напишите нам, и в ближайшее время мы презвоним и расскажем, какие программы лучше всего подойдут именно под Вашу задачу!
ИСТОРИЯ
Использование кросс-функциональных команд не так уж ново. Впервые подобный формат применила компания Northwestern Mutual Life в 1950-х годах. Генеральный директор компании собрал в одной команде представителей актуарного, финансового, инвестиционного и других подразделений для изучения влияния компьютеров и компьютерных технологий на бизнес-мир. В результате работы данной кросс-функциональной команды, Northwestern стала одной из первых компаний в стране, создавшей подразделение информационных систем, которое предоставило компании серьезное конкурентное преимущество. В настоящее время, компания опирается на работу кросс-функциональных команд практически во всех аспектах своей деятельности. Рост популярности подобных команд продолжался до 1980-х, когда быстрая реакция и повышенная производительность стали критичны для всех отраслей, и возникновение подобных команд стало необходимостью.
Кросс-функциональные команды похожи на обычные рабочие группы, но отличаются от них в нескольких важных аспектах.
Процесс принятия решений, используемый межфункциональными командами, действующими вместе, сокращается за счет увеличения знаний на более низких уровнях компании, сокращения числа доработок и переделок, вызванных несогласованностью, формализованных действий по передачи информации и задания в другое подразделение и улучшения потока связи. Увеличение количества знаний влечет за собой дополнительное улучшение потенциальных будущих решений, поскольку позволяет лучше согласовывать всю деятельность с корпоративной стратегией и целями компании.
Представьте себе классическую ситуацию по разработке нового каталога продукции. В нашем случае мы представим, что задача стоит перед бренд-менеджером. Как руководитель, он прекрасно знает о цели компании, всецело разделят её миссию и помнит о позиционировании. Но компания большая, и продукции много, с частью бренд-менеджер мог просто не работать и не знает, как обстоят её дела на рынке. Здесь будет уместна помощь отдела продаж с их обширной экспертизой по продукту. В компании могут быть постоянные акции, определённые скидки и сезонные предложения, безусловно, бренд-менеджер помнит и знает о большей части предложений и акций компании, но человеческий фактор всегда имеет место быть и экспертиза отдела маркетинга и рекламы будет совсем не лишней. В ближайшее время может планироваться запуск новой продукции, о которой отдел разработок не стал сообщать коллегам, посчитав информацию не столь существенной для их работы в настоящее время, а сделать анонс в каталоге было бы неплохо. Конечно, все эти моменты спокойно можно выяснить, потратив кучу усилий и времени, ходя из отдела в отдел, пересказывая обрастающую подробностями задачу и получая всё новую и новую информацию. В этом потоке можно упустить интересные идеи или не придать должного значения важной информации. Собрав всё воедино и подготовив концепт, задача плавно переходит к дизайнерам. Они не знают всей картины, им не с кем поделиться своими идеями и у них не так много времени, чтобы выполнить срочную задачу. Вся эта ситуация звучит удручающе.
А давайте представим себе, что разработка каталога легла на плечи целой команды, естественно, кросс-функциональной. Представители подразделений знают о задаче, способны сразу поделиться всей необходимой информацией и дополнительно ответить на уточняющие вопросы, они точно знают, чья экспертиза сможет помочь, и могут предложить дельные идеи. Дизайнер сможет заблаговременно приступить к работе, начав также генерировать идеи, подбирать необходимые фотографии, пополнять свой каталог недостающими фото и консультировать по вопросам визуальной составляющей. В таком случае, шансы выполнить работу качественно и вовремя не просто выше, появляется уверенность в том, что выполненная задача превзойдет ожидания руководства и будет максимально отвечать условиям рынка, соответствуя всем корпоративным требованиям и стандартам.
Одно из популярных применений кросс-функциональных команд – создание культуры «полного качества», которая позволяет пересмотреть и реорганизовать процедуры компании, улучшить качество продукции и услуг, изучить проблему продукта или разработать и улучшить отношения с клиентами, сократить время на закупки товаров и услуг и внедрить новые продукты.
Кросс-функциональное взаимодействие в системе непрерывного развития
Что такое кросс-функциональное сотрудничество?
Кросс-функциональное сотрудничество – это группа людей с различным функциональным опытом, объединяющих усилия для достижения общей цели. Во многих случаях команда – это просто группа людей из разных отделов в бизнесе, работающих над решением конкретной проблемы. Такой состав команды может добиться значительных улучшений во всей организации и, таким образом, является мощным инструментом в системе постоянного совершенствования.
Благодаря кросс-функциональному взаимодействию организация может:
Преимущества кросс-функционального сотрудничества
Сотрудничество является естественной частью работы в командах, и в большинстве организаций оно происходит органично в пределах функций или бизнес-единиц. Однако при сотрудничестве различных отделов или функциональных подразделений нередко возникают трудности, хотя именно такое взаимодействие оказывает наибольшее влияние на эффективность компании в целом.
Вот лишь некоторые из его преимуществ:
1. Различия во взглядах стимулируют инновации
Каждый видит проблемы со своей точки зрения, и мнение сотрудников отдела маркетинга может коренным образом отличаться от взглядов производственников. Привлечение людей из разных подразделений компании помогает пролить свет на операционные проблемы и найти инновационные решения, которые удовлетворят всех.
2. Создает импульс для изменений
Объединение людей из различных областей с самого начала помогает усилить вовлеченность, эмпатию и доверие. Сокращается число позиций, которые каждый твердо отстаивает, поскольку все находятся в одной «лодке».
3. Все узнают много нового
Сотрудничество с людьми, которые являются экспертами в разных областях бизнеса, повышает компетентность каждого и помогает понять, как их работа вписывается в общую картину. Например, если специалист отдела маркетинга разбирается в финансовых тонкостях расчетов с поставщиками, это большой плюс для компании.
4. Старые идеи оспариваются
Всем известно, как сложно проверять выполненную задачу. Новый взгляд может оказать огромную помощь в поиске ошибок и возможностей для улучшения всех видов деятельности. Кросс-функциональное сотрудничество создает среду, в которой «способ, которым мы всегда это делали», может быть поставлен под сомнение и рассмотрен с новой точки зрения.
5. Игровое поле выравнивается
Структура и иерархия являются важными элементами любой организации, но иногда более многовекторный подход может дать более высокие результаты. Кросс-функциональное сотрудничество означает, что не все идеи исходят от высшего руководства или одного отдела с влиятельным лидером. Люди на любом уровне могут участвовать в инновациях и способствовать реализации замечательных идей, которые увеличивают вовлеченность сотрудников.
Рекомендации по созданию кросс-функциональных команд
Кросс-функциональное сотрудничество имеет решающее значение для инноваций и повышения эффективности бизнеса. В интересах всех лидеров бизнеса заложить основу для единого подхода к инновациям и развитию. Следующие стратегии направлены на решение этой задачи.
1. Стремиться к разнообразию
Легко отобрать по одному человеку из каждого отдела и сформировать команду, но если вы действительно хотите максимизировать ее эффективность, необходимо создать группу, которая будет разнообразна по нескольким параметрам, а не только по сфере деятельности.
Вот некоторые примеры факторов, которые нужно разнообразить при формировании вашей кросс-функциональной команды:
– Опыт- Способности- Навыки- Стаж работы- Срок полномочий- Возраст- Пол- Место нахождения
2. Не поддавайтесь соблазну постоянно переносить совещания
При работе с большими и разобщенными командами иногда может потребоваться несколько недель, чтобы внести совещание в расписание каждого участника. Совещания также не назначают на то время, когда команда должна заниматься своей обычной работой. В связи с этим важно ограничить количество встреч кросс-функциональных групп, используя время разумно. Убедитесь, что вы применяете новые технологии в организации совместной работы (приложения, веб-сервисы и т.д.). Когда вам критически необходимо встретиться вживую, должна быть разработана строгая повестка дня, назначен модератор и определен метод документирования последующих задач. Часто мы устанавливаем таймер на мобильном телефоне, чтобы ограничить время обсуждения. Самый надежный способ завершить встречу вовремя – это убрать все стулья из переговорной!
3. Измерьте реальное влияние
Когда у кросс-функциональных групп есть возможность увидеть, какое влияние они оказывают, устойчивость команд повышается. Люди хотят знать, что их усилия имеют значение; глядя на свои результаты, они будут больше заинтересованы в продолжении командной работы. В более широком масштабе разработка стандартного способа для измерения влияния каждой кросс-функциональной группы может помочь в определении ROI постоянного развития организации.
4. Привлекайте влиятельных лиц
В большинстве организаций есть люди, которые являются природными лидерами, независимо от того, какую должность они занимают в компании. Этих людей любят и уважают, и они хорошо ладят с другими. Им легко вдохновлять других людей на участие в мероприятиях. Они – идеальные люди для кросс-функциональных команд, поскольку смогут повысить вовлеченность участников.
5. Привлекайте экспертов
Люди в вашей организации, которые лучше всех разбираются в конкретных процессах, продуктах или дисциплинах, могут сделать более эффективными совместные усилия, поделившись знаниями с остальной организацией. Сотрудничество новичка и эксперта – отличный способ обучить менее опытного человека и отличная возможность для эксперта познакомиться с новой точкой зрения.
6. Поощряйте рандомное взаимодействие
Часто случайный разговор в комнате отдыха может привести к инновационному прорыву. Компании, которые успешно реализуют кросс-функциональное сотрудничество, намеренно конструируют рабочее пространство и рабочий день для поощрения таких случайных взаимодействий. Например, в Google организуют специальные зоны для кофе и перекусов, чтобы сотрудники из разных отделов имели возможность пообщаться.
7. Поддерживайте инициативы
Все эти стратегии могут быть неэффективны, если сотрудники не получат признания, а коллективные усилия не будут вознаграждены. Нередко финансируются предложения, соответствующие целям какого-то одного отдела. Это идет в разрез с оплатой труда сотрудников и приводит к плохим результатам. Для совершенствования кросс-функционального сотрудничества лидеры должны ставить актуальные цели и вознаграждать людей за улучшение всей системы, а не только какой-то ее части. Отличным примером межфункционального сотрудничества является случай компании Array Architects. Она включила в команду, занимающуюся решением проблемы бухгалтерского учета, архитектора. Он предложил подход, который сам проверил на практике. Его идея позволила решить проблему и сэкономила деньги и время компании, благодаря использованию программного обеспечения, уже имеющемуся у компании. Это решение никогда бы не было найдено без кросс-функциональной группы.
Почему кросс-функциональное сотрудничество на практике сталкивается с трудностями?
Кросс-функциональное сотрудничество задействует сотрудников всей организации, которым поручено работать над одним проектом или найти решение конкретной проблемы. Теоретически это звучит идеально. Разнообразие навыков и опыта позволяют взглянуть на проект с нескольких ракурсов. Кажется, что это совершенный и высокоэффективный метод.
На практике, однако, компании часто убеждаются, что кросс-функциональное сотрудничество намного сложнее, чем кажется. Вот некоторые из наиболее распространенных причин, почему этот способ решения проблем может вызывать сложности:
Когда сотрудники и руководители считают организацию совокупностью разрозненных групп, в результате формируются обособленные точки. Когда в компании не хватает доверия, сотрудничество терпит неудачу.
Решение. Лидеры могут помочь преодолеть обособленность и создать культуру доверия, объединив организацию общей целью, вместо того, чтобы вознаграждать эгоизм и субоптимизацию. Если недоверие является препятствием для сотрудничества в вашей организации, попробуйте начать с нескольких возможностей для совместной работы команд, где можно получить быстрый результат. Когда четко видна взаимосвязь между приложенными усилиями и результатом, создается атмосфера доверия.
Следует поощрять успешные совместные усилия, и руководители должны способствовать распространению информации об улучшениях. Лидеры и члены команды должны нести ответственность за свои кросс-функциональные обязанности, так же, как за основные.
По иронии судьбы, кросс-функциональное сотрудничество может привести к сокращению усилий. Помните, как вы работали в командных проектах в школе или университете? Нередко один человек выполнял всю работу. Отсутствие индивидуальной ответственности приводит к явлению, которое психологи называют «социальной леностью». Тенденция к бездействию в групповой работе сохраняется и у взрослых, часто препятствуя кросс-функциональному сотрудничеству.
Решение. Лечение социальной лености в кросс-функциональном сотрудничестве – это разработка стандартного набора критериев, по которым оценивается вклад каждого человека. Специальное программное обеспечение предоставляет лидерам возможность увидеть, кто участвует, а кто нет, так что активные участники будут вознаграждены, а бездельники получат стимулы к работе.
Коммуникация часто является серьезной проблемой в кросс- функциональном взаимодействии, когда отделы работают как разрозненные точки, с минимумом взаимодействия между ними. Фактически, команды могут использовать свой собственный язык со словами и фразами, которые понятны только для них. Эффективное сотрудничество требует общения, поэтому организации, которые его не развивают, не могут действовать как сплоченная команда.
Решение. Первый шаг – сформировать общий язык для процессов, связанных с усилиями по развитию всей организации. Может помочь применение методологии управления бизнесом, такой как Six Sigma или Lean, поскольку у них есть общая терминология, но того же самого можно достичь и без них.
Как руководители, так и сотрудники обычно оцениваются по целям и задачам, которые они выполняют. Это подход имеет смысл, но он также может привести к субоптимизации, когда каждый отдает приоритет той деятельности, которая поможет им выполнить свои собственные локальные цели, оставляя мало ресурсов для проектов или улучшений, которые принесут пользу другим командам или организации в целом.
Решение. Организации, которые серьезно относятся к постоянному совершенствованию и кросс-функциональному сотрудничеству, должны развивать систему вознаграждения за совместную деятельность. Она может включать отдельное вознаграждение успешных командных проектов или учитывать время, затраченное на межведомственное взаимодействие. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, как их совместная работа будет оценена, и знать, что она не препятствует выполнению их локальных задач.
• Разница в технологиях
Часто бывает, что у всех департаментов есть своя собственная технология, которая определяет, как осуществляется их обычная деятельность. Например, отдел продаж может использовать CRM-систему для контроля активности, в то время как команда разработчиков использует совершенно другое приложение в своей работе. Хотя имеет смысл использовать в каждом отделе лучшую в своем классе технологию для функциональных задач, но это может препятствовать кросс-командной деятельности.
Решение. Компании, которые постоянно развиваются, должны использовать технологий, разработанные специально для этой цели. Программное обеспечение должно быть стандартизировано по всей компании и быть доступно каждому сотруднику. Этот единый подход к развитию имеет то преимущество, что он поддерживает сегодняшние усилия по улучшению и развитию и создает базу знаний для организации, которая служит фундаментом ее будущего успеха.
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
10 правил создания кросс-командного проекта
Продакт-менеджер Joom Анна Васильева рассказала, какие ошибки совершали в совместной работе, а главное — как их потом исправили.
Любая компания, чтобы расти, должна запускать новые проекты. Но порой усилий и компетенций одной команды для нужного результата не хватает. Тогда нужно объединить несколько команд и настроить их взаимодействие так, чтобы договоренности соблюдались, задачи исполнялись, а проект поддерживался даже после завершения.
Мы поделимся своим опытом сотрудничества внутри компании, расскажем как сделать чтобы все участники только выиграли от объединения, а у каждой кнопки в вашем продукте не было отдельного менеджера. Статья написана по мотивам выступления продакт-менеджера Joom Анны Васильевой на Product Camp — спасибо, что позвали!
Всё началось с того, что летом 2020 мы решили сделать новую экосистему магазинов внутри приложения Joom. Это альтернативный способ поиска товаров. Проект сложный, в нём должны были участвовать несколько команд: клиентский продукт, продукт для продавцов, команды рекомендаций, поиска, акций, маркетинг и другие. Мы объединили усилия и конечно, поначалу наделали кучу ошибок.
На первом этапе над проектом работали три команды. Чтобы решить, как организовать процесс, мы провели встречу продактов этих трёх команд:
Но, конечно же, так это не сработало.
Мы решили, что нужно придумать, как выстраивать кросс-командные процессы, не меняя структуру компании, не нанимая новых людей, не меняя процессы и систему планирования. Мы хотели, чтобы в проекте был лидер, и команда понимала, с кем решать все проблемы. Ещё нам важно было четко обозначить роли и зоны ответственности.
В итоге у нас получилось придумать правила создания кросс-командного проекта. Они достаточно простые, но вся фишка — в деталях, которые мы упускали с самого начала.
Мы отказались от идеи разбивать цели по направлениям, несмотря на то, что в кросс-команде есть разработчики из разных команд внутри компании. Теперь цели у нас общие. Они прописаны на специальной странице в Notion. Все стремятся к ним и смотрят в одну сторону: и разработчики, и продакт-менеджеры, и маркетологи.
Мы с этого начинали, и вернулись к этому. Проект достаточно сложный, и реализовывать его силами только одного лидера нам показалось неправильным. Если у вас есть возможность оставить несколько голов, которые могут думать над проектом и работать вместе, стоит это сделать. Продукт будет развиваться более сбалансированно. На менеджерских синках мы обсуждаем стратегические цели, тактические подходы.
Это значит, что в команде есть все нужные специалисты из разных команд, которые могут выполнить проект полностью. В начале квартала мы определяем, какие нужны ресурсы под наш проект и выделяем для него разработчиков из разных команд. Во время квартала разработчик может делать и другие задачи, не связанные с этим направлением, но задачи кросс-команды у него всегда идут первым приоритетом: как только он нужен в проекте, остальные задачи ставятся на паузу. Этот же разработчик будет ходить на все командные синки.
Раньше во время работы с кросс-командой менеджер ходил на планирование разных команд (бэкенд, фронтенд…) и распределял задачи, которые нужно взять в следующий спринт. Мы сделали только одно общее планирование нашего направления — максимум на полчаса. Это очень удобно, потому что если задачи связаны друг с другом, люди хорошо понимают, в какой команде какая задача в какой момент начнет делаться. На встрече мы договариваемся, что, например, этот разработчик сейчас задачу не возьмет, потому что другая команда ещё не приступила к нужной части проекта.
Чтобы общие синки не превращались в балаган, их стал вести один менеджер. Разработчики стали получать задачи от одного человека и понимать, к кому приходить с вопросами, если вдруг что-то изменилось. У нас появилась одна входная точка и решилась проблема с коммуникацией внутри команды.
Мы сделали правило, что по каждой новой фиче, которую мы берем в следующий спринт, мы обязательно встречаемся. Неважно, маленькая она, большая, или очень большая. Мы обсуждаем (именно голосом) каждую задачу. Даже если нужно созвониться на две минуты, это все равно нужно делать.
На кикоф-встречи мы зовем и аналитиков, и тестировщиков, чтобы они сразу знали, какая задача им придет на разметку, что им потом упадет в тестирование. Мы делаем это, чтобы все сразу услышали, что нужно сделать, быстро это обсудили и ушли спокойно работать. Это экономит кучу времени менеджеру: люди слушают все требования от одного человека, сразу задают вопросы, а не начинают приходить с вопросами в разное время, когда берутся за задачу.
Внутри кросс-команды должен быть не только продуктовый лидер. Нужно постараться найти среди разработчиков внутри этой команды технического лидера, который станет правой рукой для продакт-менеджера.
Технический лидер должен быть в курсе того, что вы планируете делать в ближайшее время. Он помогает создать такую архитектуру, на которую хорошо ложатся все последующие изменения. Если такой человек будет, он будет ходить на все митинги, будет в курсе того, что происходит, и как бы собирать технический пазл продукта.
В наших кросс-командных проектах тематических чатов два. Первый — это инбокс, куда любой коллега может написать свой вопрос. Этот чат разбирает продакт. Второй — это чат разработки. В нём мы создаём треды, где обсуждаем отдельно фичи. Все разработчики знают, что они могут пойти в этот чат и задать вопрос.
Каждые две недели после нашего планирования мы остаемся ещё на полчаса после встречи и проводим демо. Все, у кого накопились какие-то новости, кто сделал какую-то фичу, показывают результаты. Это вовлекает ребят в кросс-командную разработку. Когда один человек сделал что-то в личном кабинете продавцов, а мы протянули это все в пользовательский продукт, то он видит, ради чего всё это делал, как всё заработало вместе, какие результаты эксперимента получились. Недооценить командное демо сложно, но очень важно отделять его от планирования.
Раз в квартал мы делаем общее ретро. На нём мы рефлексируем о том, как прошел квартал: что было хорошо и что можно улучшить. Планируем, как будем совершенствовать процессы. Кстати, именно общее ретро помогло нам придумать эти десять правил, по которым мы сейчас создаем разные кросс-командные проекты.
Строить кросс-команду — это живой процесс. У нас ещё остались незакрытые вопросы. Например:
Мы пока не чувствовали в этом острой необходимости. Но если у вас есть опыт, расскажите в комментариях.
Вроде бы очевидные вещи были и так до того как пришли. Что разделение команд по платформам ни к чему хорошему не приводит.
Странно что происходит обсуждение фич и ничего не сказано про блокирование фичи, если фича пришла дичь)
Несите дичь! ЗЫ: если я правильно помню, то это не первый секрет Полишинеля от Joom здесь.
Ну типа план наверное делают по статьям или реальная проблема менеджерская при формирование команды)
Всё может быть. Не знаю, не работал там.
Любые вещи, которые хорошо работают, часто кажутся элементарными тем, кто не пришёл к ним сам. Мы общались с другими компаниями и читали про создание кросс-команд: многие сталкиваются с проблемами, и то, что наши правила кажутся простыми, как раз говорит о том, что мы наконец нашли рабочий вариант.
Кросс-команда объединяет разработчиков не только из разных платформ (iOS, Android, Web), но и других частей компании — команды рекомендаций, поиска, рекламы. Это ключевой момент.
О причинах, почему не надо менять структуру компании и разбивать всех сразу на команды, есть в тексте, но проговорю еще раз:
— чтобы каждый раз не нанимать новую команду под проект,
— чтобы не менять структуру компании под проект,
— чтобы можно было одинаково легко и собрать команду, и разойтись, если решим свернуть проект.
Основная проблема заключается в том, что опыт появляется после того, как он был нужен. 🙂
Главное забыли упомянуть все это не работает если платить налоги, НДС, пошлины и прочие вещи, а не завозить из Китая посылки.
Ладно, к делу.
Про аджаил не говорил наверное только немой, но в статье веет каким-то лютым формализом процессов на пустом месте, без какой либо гибкости на деле.
Есть владелец продукта: тот, кто знает как продукт должен выглядеть и как работать. Он составляет видение продукта, декларирует набор и объем фич, которые надо сделать, потом тип лиды собираются и договариваются кто что и в какой последовательности делает.
Вот тут могут быть все, кому в общем интересно что делается.
Далее лиды отдельно определяют кто от кого зависит и кому и что надо сделать, если прям какие-то глобальные изменения, то можно позвать оунера.
Лид вполне может делегировать конкретную реализацию конкретной фичи разработчику, который сходит и сам утрясет детали с потребителем. (Вот он этот самый отджаил, когда лид ДОВЕРЯЕТ разработку фичи, но сам, ели что контролирует.)
И дальше все работают, бэк энд разработчик идет к конкретному фронту, или же наоборот, они делают фичу и выкатывают ее как результат работы, мини кросс команда так сказать, показывают оунеру, который всю картину держит в голове и если что корректирует бизнес реализацию. Все что можно пилить отдельно от всех, пилится отдельно и за пределы команды не особо выходит.
Не нужны эти 100500 встреч митингов и демо, которые время убивают впустую. Условный Петя/Вася лучше поковыряет бэк и что-то там заимплементит или зарефакторит, чем будет случашать как там красят UI, или какие представления добавили.
Не надо в людей впихивать ненужную информацию, она не то, что вылетит, она даже не залетит. Информацию люди потребляют по необходимости и вот над источниками инфы и их доступностью и надо работать.
Условно если некий Вася с бэк энда, который не вылазит с перфоманса, дампов, логов и прочего, вдруг захотел узнать что-то про UI. То ему владелец продукта, обязан дать ссылки на видео, тексты и другую медиа где этот Вася ознакомится со всем что его интересует и задаст вопросы.
Он же не обезъяна, а разумный человек, который может самостоятельно прочитать, понять и задать вопросы и в случае чего изучить что-то более общее.