кто такие наставники и в чем их роль
Кто такой наставник на работе: для чего нужно наставничество
Наставник — это человек, который может помочь вырасти в карьере, выстроить нормальные взаимоотношения с коллективом и получить удовлетворение от рабочего процесса.
В самом широком смысле, наставник — это опытный сотрудник рабочего коллектива организации, который помогает адаптироваться новым сотрудникам на работе в этой самой организации.
А наставничество — это деление опытом и знаниями одного человека с другим.
Наставник — это опытный сотрудник, который готов делиться своим опытом с молодыми сотрудниками. Он часто:
выступает в качестве источника профессиональных знаний;
помогает адаптироваться к корпоративной культуре;
быстрее помогает внедриться в рабочий процесс компании.
Наставник не должен решать проблемы подопечного и никогда не дает точные советы, как поступить. Его задача — оградить подопечного от критичных проблем, а далее только «направлять» и мотивировать его решать свои проблемы самостоятельно. Чтобы подопечный смог своими усилиями достичь собственного успеха, а не при четких указаниях наставника.
Как стать наставником?
Наставничество не содержит каких-либо ограничений. Наставником может быть абсолютно любой человек, если у него есть профессиональный опыт в чем-либо и он хочет поделиться им с другими людьми. Как правило, наставничество проводится бесплатно и на добровольной основе. Если наставничество происходит в бизнесе, то платить или не платить какую-то долю из прибыли — по договоренности. В других сферах наставничество в основном происходит бескорыстно.
Обязанности наставника и его подопечного
Наставничество в основном происходит на добровольной основе в результате договоренности двух людей. Однако наставничество несет в себе «джентльменский договор», что предполагает наличие определенных обязанностей у обеих сторон. Например, подопечный должен:
работать и прислушиваться к наставнику;
присутствовать на каждой согласованной встрече с наставником;
делиться своим прогрессом и результатом наставничества;
уделя ть время на собственное развитие;
объективно расценива ть собственные силы;
уважа ть мнение и время наставника;
делится своей экспертностью;
фокусируется на главных проблемах подопечного;
оказывает словесную поддержку;
дает рекомендации без четких шагов действий;
Заключение
В б ольшинстве случаев наставник — это более быстрый путь для достижения успеха. Не зря во многих сферах, когда вы стоите на старте длинного пути, рекомендуют найти себе наставника, чтобы это т путь был легче и эффективнее.
Мы будем очень благодарны
если под понравившемся материалом Вы нажмёте одну из кнопок социальных сетей и поделитесь с друзьями.
Хороший наставник: кто он и как им стать.
История происхождения наставничества.
Наставничество – модная нынче тема. Забытая несколько десятилетий назад и вспыхнувшая с новой силой в 21-м веке.
Понятие «Наставничество» («Mentoring» по-английски) уходит корнями в греческую мифологию. Ментором был друг Одиссея.
Одиссей, отправляясь в поход в Трою, поручил Ментору присматривать за своим юным сыном Телемахом, заботиться о нем, так как Ментор пользовался всеобщим доверием и был мудрым советником. Одиссей знал, на кого можно положиться в вопросе воспитания подрастающего поколения.
С тех пор имя Ментора служит нарицательным образом наставника и руководителя всех молодых. Считалось, что наставники приходят на смену родителям. Они помогают обществу формировать его новых членов. Сегодня в слово «наставник» вкладывают и другие смыслы.
В России система наставничества зародилась в 20-30-е годы прошлого века. В эти годы в стране выстраивалась система передачи опыта и знаний не только в формате обучения в образовательных учреждениях, но и на производстве, в иных отраслях экономики.
Расцвет системы пришелся на 70-е годы 20-го века. Однако вместе с распадом Советского Союза была утрачена и система наставничества. Конечно, в отдельно взятых коллективах с сильными традициями, со значительной долей руководителей с пионерским детством и комсомольской юностью наставничество сохранялось.
В более молодых коллективах тоже иногда пытались по-максимуму использовать знания и опыт сотрудников.
Сегодня наставничеству в компаниях уделяется большое внимание. Многие хотят его внедрить, сделать частью корпоративной культуры.
Теперь поговорим о том, какими качествами должен обладать настоящий наставник, что его отличает от других сотрудников.
Что отличает наставника?
Кто-то в компании с радостью готов делиться своими знаниями и опытом. Кого-то из сотрудников перспектива быть наставником совсем не вдохновляет. Чем первые отличаются от вторых? – Наличием желания.
Откуда берется желание? – Из мотивации.
Если желания нет, важно понять, что препятствует.
Одни просто не хотят и сами не понимают, почему.
Другие хотят, но не могут, и так дел невпроворот.
Третьи не видят пользы для себя в этом процессе, зачем им это надо.
За «не хочу» могут стоять и сомнения в своих компетенциях, и неуверенность в собственных силах, и неверие в способности наставляемого с нежеланием бесполезно потратить на него драгоценное время, и много чего еще.
За «не могу» могут скрываться также разные причины, в том числе чрезмерная нагрузка, усталость.
А когда звучит: «Зачем мне это надо?», значит человек не видит ничего полезного для себя в этом процессе.
Прежде чем выводы делать и отказываться от роли наставника, важно с мотивами отказа поработать, разобраться с убеждениями. Это поможет либо поднять мотивацию, либо снять сомнения в правильности принятого решения не становиться наставником.
Как стать хорошим наставником?
Чтобы стать хорошим наставником, нужно желание делиться знаниями и опытом.
Хороший наставник не только умеет хорошо говорить, структурируя свои знания и опыт, но и слушать и слышать своего подопечного. Это навыки, а значит, их можно развить.
Хороший наставник умеет или учится давать обратную связь. Не просто: «плохо», «хорошо», «молодец», «правильно», «не правильно», а давать развивающую конструктивную обратную связь, делать это безоценочно. Чтобы подопечному она была полезна, услышана им, помогала двигаться вперед к мастерству.
Хороший наставник не боится и просить у наставляемого обратную связь о своей работе, он прислушивается к сказанному. Потому что заинтересован в собственном саморазвитии, думает, как сделать еще эффективнее процесс передачи знания и навыков.
Хороший наставник умеет создавать комфортную психологическую обстановку для развития своего подопечного.
Что вдохновляет наставляемых? Личный пример. Если наставник равнодушен к своей работе, не лоялен компании, он не сможет поделиться своим вдохновением, разжечь или поддерживать интерес подопечного к делу, в котором тот развивается.
Поэтому прежде чем стать наставником, важно разобраться со своим отношением к работе, к делу. В книге «Работа как внутренняя игра» Тимоти Голви пишет про треугольник работы, в котором три стороны: удовольствие, обучение, результативность.
«Треугольник работы» наставника или как разобраться, почему наставник не хочет быть наставником?
Желание заниматься тем или иным делом есть тогда, когда в нем присутствуют все три вершины.
Например, наставничество наставнику в радость, когда:
И в процессе наставничества, и до него наставнику важно посмотреть на свой треугольник работы наставником: все ли вершины есть? Из чего они состоят?
Понять это помогут вопросы:
Про «Обучение»: «Что нового я узнаю или получу?». Одни наставники в процессе наставничества развивают коуч-компетенции (учатся активному слушанию, умению задавать сильные вопросы, говорить безоценочно), другие начинают разбираться в психологии, третьи обретают преподавательские навыки.
Про «Удовольствие»: «Чем мне нравится/ может понравиться в процессе передачи знания и навыков?». Для одних это может быть получение признания, для других – проявление лидерских качеств, для третьих – повышение самооценки. Важно просить обратную связь у своих наставляемых. Она, конечно, не всегда удовольствие доставит. Но польза будет точно, если ее для саморазвития использовать.
Про «Результативность»: «Какой результат я хочу видеть через 3, 6, 9, 12 месяцев?», «Как я пойму, что наставничество было эффективным?». Благодаря этим вопросам, заданным в начале наставнического пути, результаты его будут яснее и измеримее.
«Треугольник работы» наставляемого или откуда берется мотивация у тех, кто учится и перенимает опыт.
Рассмотрим «треугольник работы» Голви и три его вершины: «Обучение», «Удовольствие» и «Результативность» по отношению к наставляемому. Посмотрим, откуда берется мотивация у него и почему ее иногда нет.
Первая вершина треугольника работы – «Обучение».
Можно прокладывать и прокладывать свой путь к мастерству, учиться и учиться, а результатов не замечать. Поэтому роль наставника в этом процессе очень важная: нужно помочь подопечному увидеть изменения. Например, с помощью вопросов: «Что нового ты сегодня (за неделю, за месяц) узнал?», «Чему эта ситуация тебя научила?», «Где и как ты можешь еще использовать эти навыки или знания?». Когда знания и тренировка навыков ведут к саморазвитию, мотивация растет.
Вторая вершина «Удовольствие».
Когда передача знаний и навыков проходит в психологически комфортной обстановке, т.е. когда наставляемому не страшно лишний раз задать наставнику вопрос или признаться в ошибке, мотивация учиться и перенимать опыт сохраняется. Важно, чтобы он делился своим мнением, знал, что его слушают и слышат. Рассмотреть вторую вершину помогают вопросы: «Что хорошего в этом процессе для тебя?», « Что тебе особенно нравится?», «Что бы ты предложил?».
Третья вершина «Результативность».
Чтобы был результат и результативность, важно понимать, к чему стремится подопечный, какая у него цель, совпадает ли она с целью наставника? В какие сроки они хотят ее достичь? Чем конкретнее цель, тем яснее будет видна третья вершина. Важно большую цель разбить на несколько этапов, чтобы достижения наставляемого были очевиднее и ему самому, и его наставнику. Можно использовать вопросы: «Что для тебя будет наилучшим результатом?», «В какие сроки ты хочешь его получить?», «Что может быть первым достижением?»
Когда наставляемому очевидны результаты его обучения, он получает удовольствие от процесса, обучение и саморазвитие открывает перед ним новые возможности, тогда с мотивацией у него все в порядке.
Если хотя бы одна из вершин пропадает, мотивация перенимать знания и опыт испаряется.
Кто такой наставник и какими гибкими навыками он должен обладать
В одном из недавних опросов Хабр Карьеры мы выяснили, что почти половина ИТ-специалистов планирует менять работу в ближайшее время. Индекс лояльности таких сотрудников был равен минус 46, в то время как у тех, кто не планировал менять работу — плюс 28.
Помимо прочего, мы спрашивали, есть ли в вашей компании наставничество. Посмотрев отдельно тех, у кого наставничества нет, мы обнаружили, что их индекс лояльности равен минус 41. То есть респонденты были близки к тому, чтобы поменять работу в ближайшее время.
На наш взгляд, полученная информация критически важна для работодателя. Если он будет понимать, что такое наставничество и как оно работает, научится его внедрять и управлять им, то получит лояльных мотивированных сотрудников, снизит текучку и уменьшит расходы на рекрутинг и адаптацию.
Поэтому сегодня мы чуть углубим наше понимание наставничества: поделимся аналитикой нашего нового опроса, который провели недавно совместно с Яндекс.Практикумом.
Посмотрим, какие гибкие навыки (soft skills) считаются самыми важными для работы в ИТ, какие из них встречаются чаще, а какие реже. Уточним, кто такой наставник, какими навыками он должен обладать и насколько наставничество распространено. Увидим, каких гибких навыков ждут от джунов и как оценивают их на собеседовании. И наконец, узнаем, можно ли учиться гибким навыкам и наставничеству.
В опросе приняли участие 1000 человек: пользователи Хабра и Хабр Карьеры. 60% из них — разработчики, 54% — в возрасте от 25 до 35 лет, 79% — мужчины.
Понимание гибких навыков
Для начала мы предложили участникам опроса определить, что каждый из восьми предложенных гибких навыков для них лично значит, можно было выбрать сколько угодно вариантов ответов. Понимание навыков распределилось следующим образом:
Самыми важными навыками оказались ответственность, работа в команде и навык коммуникации, а самыми неважными — креативность, лидерские качества и эмоциональный интеллект. Эта иерархия навыков для работы в ИТ в целом: чуть дальше мы увидим, что для наставников, например, иерархия будет совсем другой.
Как выяснилось, эта иерархия навыков не зависит от специализации, квалификации, удалённости работы, типа компании, в которой работает специалист.
Только для специалистов по эксплуатации, дизайнеров и работающих во фрилансе клиентоориентированность стоит чуть выше гибкости. А для дизайнеров ещё эмоциональный интеллект стоит выше креативности (кстати, любопытно).
Редкость гибких навыков
Далее мы спросили, какой навык встречается в ИТ чаще всего, а какой самый редкий.
Как видим, работа в команде в иерархии важности навыков стоит на втором месте, а по частоте встречаемости — на первом. Ответственность по важности стоит на первом месте, а по частоте встречаемости — на четвёртом. Навыки коммуникации стоят на третьем месте по важности, но только на шестом по частоте встречаемости.
То есть если умением работать в команде никого не удивишь, потому что это часто кто умеет, то ответственность и особенно навык коммуникации должны особо цениться окружающими — не так часто встретишь эти важнейшие для работы в ИТ навыки.
Частота встречаемости навыка совсем не зависит от квалификации и почти не зависит от сферы деятельности, удаленности работы и типа компании.
Только во фронтенд и в декстоп разработке, а также в администрировании гибкость встречается несколько чаще креативности. А в тестировании, аналитике и эйчаре ответственность встречается чуть чаще гибкости.
На удалёнке и в аутсорсинговых компаниях гибкость встречается чуть чаще креативности. В консалтинговых компаниях креативность — чаще работы в команде. В госкомпаниях ответственность — чаще креативности.
Реже всего встречается, и он же самый последний по важности навык — эмоциональный интеллект. Навык коммуникации стоит на втором месте по редкости, хотя по важности этот навык входит в тройку лидеров.
И если без эмоционального интеллекта айтишники готовы жить, то без коммуникации никак: ещё раз подтверждаем, что специалисты с навыком коммуникации будут цениться: они редки, но их навык крайне важен.
Редкость навыка совсем не зависит от удаленности работы и слабо зависит от сферы деятельности, квалификации и типа компании.
Только в десктоп разработке клиентоориентированность чуть более редкий навык, чем навык коммуникации. В дизайне — ответственность реже коммуникации. В администрировании и менеджменте — гибкость реже ответственности.
У тимлидов и сеньоров клиентоориентированность встречается чуть реже навыков коммуникации. У тимлидов — ответственность реже лидерских качеств.
В госкомпании креативность встречается реже клиентоориентированности. Во фрилансе — гибкость и лидерские качества реже клиентоориентированности.
Распространённость наставничества
Понимание наставничества мы также уточнили через вопрос с несколькими вариантами ответов, из которых можно было выбрать любые. И получили, что наставник — это тот, кто:
При этом 52% назвали себя наставниками, 36% отметили, что у них есть наставник. Любопытно, что 14% совмещают обе роли: сами являются наставниками и у них одновременно тоже есть наставник.
Посмотрим дальше, как наставничество распространено, в зависимости от квалификации, специализации, типа компании и удалённости работы.
Как и следовало ожидать, чем выше квалификация специалиста, тем чаще он является наставником, и тем реже у него самого есть свой наставник. У миддлов больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.
Больше всего наставников в менеджменте и фулстек разработке, и меньше всего в мобайл и фронтенд разработке. В дизайне больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.
Наставников больше всего во фрилансе, и меньше всего в госкомпаниях. Во фрилансе также больше всего тех, кто сам наставник и у кого есть наставник.
Среди удалёнщиков наставников больше, чем среди работающих в офисе.
Навыки наставника
Какими же гибкими навыками должен обладать наставник? Можно было выбрать сколько угодно вариантов.
Итак, от наставников ожидают, прежде всего, навыка коммуникации, который входит в топ самых важных для работы в ИТ, и в то же время это один из самых редких навыков. А также ожидают эмоционального интеллекта и лидерских качеств, которые считаются в ИТ в целом не самыми важными, но встречаются реже других.
Эти ожидания от наставников никак не зависят от удалённости работы и слабо зависят от сферы деятельности и типа компании.
Так, у разработчиков и администраторов, а также у сотрудников консалтинговых компаний лидерские качества от наставников ожидают чаще, чем эмоциональный интеллект. А у тестировщиков — ответственность чаще, чем лидерские качества.
В консалтинговых и госкомпаниях — работу в команде чаще, чем ответственность.
Оценка гибких навыков у джунов на собеседовании
Мы узнали, что наставники — это те, кто обучают джунов, помогают им освоиться на новой работе и определяют им цели дальнейшего развития.
Посмотрим теперь, как проходят собеседования джунов. Порядка 60% опрошенных участвовали в собеседовании новых сотрудников, а 85% из них собеседовали джунов.
80% из тех, кто собеседовал джунов, отметили, что оценивают гибкие навыки на собеседовании, а 27% из них могут отказать перспективному по жестким навыкам (hard skills) кандидату, если у него явно недостает гибких навыков.
Видим, что прежде всего, от джунов ожидают тех же навыков, которые считаются самыми важными для работы в ИТ: ответственность, работа в команде и навык коммуникации.
Эти ожидания не зависят от удалённости работы и типа компании, и слабо зависят от сферы деятельности.
Так, у фронтендеров, фулстеков и аналитиков навыки коммуникации от джунов ожидают чаще, чем работу в команде, а у дизайнеров чаще, чем ответственность. (Опять навык коммуникации, кстати).
Мы решили узнать, существуют ли какие-то общепринятые способы оценки гибких навыков на собеседовании? И вот что получили.
Каждый третий оценивает гибкие навыки в ходе обычной беседы или интервью, не уточняя, как именно проходит этот процесс, какого рода вопросы задаются. Каждый десятый полагается на общее впечатление от кандидата и свою интуицию.
Тем не менее, неожиданно большая доля тех, кто описывает конкретную методику оценки, пусть и нечетко её структурируя, но раскрывая основной смысл процедуры. Среди таких преобладают те, кто строит интервью по разбору конкретных кейсов, ситуаций и проектов. Следом за ними идут те, кто тестирует реакцию и поведение кандидата на острые или проблемные ситуации.
Обучение гибким навыкам
Бытует мнение, что в отличие от жестких навыков, гибким навыкам сложно или почти невозможно специально обучиться. Тем не менее, на вопрос, должен ли работодатель вкладываться в обучение гибким навыкам, мы получили следующий ответ.
Две трети опрошенных считают, что работодатели должны вкладываться в обучение гибким навыкам. Любопытно, что четверть опрошенных затрудняется ответить.
Половина считает, что работодатель должен организовывать обучение гибким навыкам раз в полгода, треть — раз в месяц.
Яндекс.Практикум считает, что обучать гибким навыкам можно и нужно, и со 2 марта 2020 запускает бесплатную школу наставничества. Подача заявок до 24 февраля. Посмотреть детали и записаться.
Простыми словами о системе наставничества
1. Какие основные функции выполняет наставник и какими умениями он должен обладать?
Система наставничества — это то, что помогает компании создавать, во-первых, четкие правила и нормы связанные с процессами, во-вторых, передавать знания и опыт новым сотрудникам. Наставник — это тот человек, который:
а) обучает и погружает в профессию, в работу, в задачи;
б) тот человек, который знакомит с компанией.
Некий амбассадор компании, который не просто передает знания о чем-то, но еще и является проводником в коллектив и корпоративную культуру.
2. Отличие понятий «наставник» и «бадди».
3. Для каких сотрудников необходим наставник, зачем он им?
Система наставничества необходима всем новым приходящим сотрудникам. При этом люди приходят с разным уровнем опыта, и если новый сотрудник пришел на руководящую должность, наставничество потребуется в меньшей степени, если же у нового сотрудника опыта мало или он приходит на новую для себя позицию (допустим меняет сферу деятельности), система наставничества потребуется в большей степени.
4. Можно ли строить внутреннюю работу отдела без наставника?
5. Какими такими важными качествами должен обладать наставник, чтобы он сам был способен обходиться без вышестоящего лица?
Любая компания должна проводить ассессмент и выборку кандитов в наставники, которые в свою очередь пишут письма «почему они хотят стать наставниками». При назначении на данную роль кандидаты оцениваются профессионально (по компетенциям, результативности) и личностно (по коммуникативным навыкам и др). Ведь наставники это «преподы», и чтобы оплата за наставничество была не в пустую, человек должен убедить в том, что он достоин занимать позицию наставника, поэтому его проверяют. И по факту наставника уже успели выбрать и оценить, поэтому для наставничества ему не нужен руководитель.
6. С какого «возраста» сотруднику уже не нужен наставник?
Тут вопрос не про возраст, а скорее про опыт, про готовность сотрудника работать без наставника. Есть позиции, где наставничество требует одного месяца, а где-то наставничество может длиться полгода. Например, позиция начинающего ресепшиониста требует времени адаптации ровно месяц и меньше, а позиция инвест-аналитика требует тщательного обучения и наблюдения за его результатами в течение полугода. В своем роде наставничество это как испытательный срок, он законодательно устанавливается на 3 месяца, а на практике уже за месяц понятно, что ожидать от человека.
7. Как построить систему поддержки наставников?
В первую очередь руководителям нужно ответить на вопрос, зачем компании нужна эта система наставничества. Почему вдруг понадобились наставники. Как показывает практика, когда компания растет у них возникает потребность в передачи опыта и знаний новым сотрудникам. И не всегда нужны наставники, для начала могут понадобиться обычные тренеры/коучи, которые будут регулярно обучать ваших сотрудников. При этом внутренние наставники все-таки передают не только знания, они несут определенные задачи, цели, миссию компании, подходы (как общаться с клиентом, между собой, как принято писать письма).
Когда руководители компаний выстраивают дерево целей одной из задач может выступать выстраивание корпоративной культуры, вот тогда то и требуются система наставничества, для чего необходимо:
1) определить людей, которые могут стать наставниками
2) понимать, для кого эти люди будут работать (это все сотрудники или только новые)
3) определить и выстроить систему мотивации наставников.