леруа мерлен это что значит
Леруа Мерлен
Леруа Мерлен
| Leroy Merlin | |
 | |
| Год основания | |
|---|---|
| Персоны | Лев Хасис (Председатель Президиума) · Илья Белоновский (Исполнительный директор) |
| Члены | Арбат Престиж · · Билла · · Вестер · Виктория · Глобус Гурмэ · Дикси · Евросеть · · · Лента · Леруа Мерлен · Магнит · Медиа-Маркт · Копейка · Холдинг МАРТА · М.Видео · МЕТРО Кэш энд Керри · Мосмарт · · О’Кей · · Спортмастер · Снежная Королева · Старик Хоттабыч · Три толстяка · Х5 Retail Group · Холидей Классик · Эльдорадо |
| Ассоциация была создана в 2001 году. Официальный сайт: acort.ru Шаблон составлен по информации мая 2009 года | |
Полезное
Смотреть что такое «Леруа Мерлен» в других словарях:
Leroy Merlin — Год основания … Википедия
Глобус (гипермаркет) — У этого термина существуют и другие значения, см. Глобус (значения). Globus Тип Частная компания Год основания … Википедия
Омск — У этого термина существуют и другие значения, см. Омск (значения). Город Омск Флаг Герб … Википедия
Красноярск — У этого термина существуют и другие значения, см. Красноярск (значения). Город Красноярск … Википедия
ОБИ — OBI Девиз компании OBI genial (OBI гениально) Год основания 1970 Основатели Манфред Маус Расположение … Википедия
Ассоциация компаний розничной торговли — (АКОРТ) Тип Ассоциация Год основания 2001 Расположение Москва, ул. Средняя Калитниковская, д. 28, стр. 4 Ключевые фигуры Илья Якубсон председатель Президиума … Википедия
Верхнетемерницкий — Посёлок Верхнетемерницкий Страна РоссияРоссия … Википедия
Новосибирск — Город Новосибирск Флаг … Википедия
Тверь — У этого термина существуют и другие значения, см. Тверь (значения). Город Тверь … Википедия
Ростов-на-Дону — У этого термина существуют и другие значения, см. Ростов (значения). Город Ростов на Дону Флаг Герб … Википедия
Leroy Merlin
Дамьен Делепланк
(главный управляющий)
Св. 35 тыс. человек (2005 год)
Leroy Merlin (в России работает под маркой Леруа Мерлен) — французская компания, владелец торговых сетей, специализирующихся на продаже товаров для ремонта и строительства.
Содержание
История
История компании берёт начало с 1923 года, когда Нё-ле-Мин. Адольф Леруа и Роз Мерлен, партнеры в жизни и в бизнесе, открыли торговое предприятие по реализации излишков американской армии. Вдохновленные первым успехом, они принимают решение продавать строительные материалы и мебель по доступным ценам. В 1960 году торговое предприятие «Сток Америкен» («Au Stock Americain») переименовывается в Leroy Merlin. Склады организуются по секциям (строительство, столярные изделия, материалы, мебель, небольшой отдел сантехнических изделий).
В 1966 году в Нё-ле-Мин был открыт первый универсальный магазин самообслуживания, специализирующийся на товарах для дома, строительства и ремонта.
В 1980 году контрольный пакет компании купила семья Мюлье, владеющая сетью гипермаркетов Auchan. 1989 год ознаменовался выходом на европейский рынок с открытием первого магазина за рубежом в Леганесе (Испания, район Мадрида) под вывеской L&M. В 1994 году начата деятельность в Италии и в Польше, выкуплен фирменный знак Брикоман (Bricoman), лидера среди супермаркетов DIY в Бельгии.
В 1998 году — начало деятельности в Бразилии, в 2004 году открылся первый «Леруа» в России (в районе Мытищ Московской области). В том же 2004 году открылся первый магазин сети в Китае.
В 2006 году группа Leroy Merlin переименована в Groupe Adeo.
Собственники и руководство
Главный управляющий компании — Дамьен Делепланк (Damien Deleplanque).
Деятельность
В настоящее время компания Leroy Merlin — третья в Европе после Castorama и OBI по объёмам продаж товаров для строительства и отделки (рынок DIY — от англ. Do It Yourself — «Сделай это сам»). Сеть включает в себя 183 гипермаркета DIY, 107 средних и малых магазинов, 18 дискаунтеров в Греции, Бразилии, Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании, России, Украине, Китае.
Общая численность персонала — свыше 35 тыс. человек (2005). Оборот компании за 2005 — 6,57 млрд евро.
Leroy Merlin в России
Leroy Merlin на Украине
Примечания
Ссылки
См. также
Полезное
Смотреть что такое «Leroy Merlin» в других словарях:
Leroy Merlin — en Kalisz, Polonia. Leroy Merlin es una multinacional francesa especializada en el bricolaje y la venta de equipamiento de casa y jardín. La empresa tiene una vocación divulgativa de su actividad para lo cual organiza cursos gratuitos al respecto … Wikipedia Español
Leroy Merlin — Pour les articles homonymes, voir Merlin. Logo de Leroy Merlin … Wikipédia en Français
Merlin (homonymie) — Merlin Cette page d’homonymie répertorie les différents sujets et articles partageant un même nom. Merlin est un prénom ancien Sommaire 1 Personnages imaginaires 2 Patronymes … Wikipédia en Français
Merlin — Cette page d’homonymie répertorie les différents sujets et articles partageant un même nom. Cette page d’homonymie répertorie des personnes (réelles ou fictives) partageant un même patronyme. Merlin est un prénom ancien. Sommaire … Wikipédia en Français
Leroy — Cette page d’homonymie répertorie des personnes (réelles ou fictives) partageant un même patronyme. Le patronyme Leroy ou Le Roy (Leroi) indique le vainqueur d un jeu populaire ou une enseigne. (voir aussi : Roy et … Wikipédia en Français
Merlin Olsen — No. 74 Defensive tackle Personal information Date of birth: September 15, 1940 … Wikipedia
Merlin l’Enchanteur (Disney) — Merlin l enchanteur (film, 1963) Pour les articles homonymes, voir Merlin. Merlin l enchanteur Titre original The Sword in the Stone Réalisation Wolfgang Reitherman Scénario Bill Peet … Wikipédia en Français
Merlin l’Enchanteur (The sword in the stone) — Merlin l enchanteur (film, 1963) Pour les articles homonymes, voir Merlin. Merlin l enchanteur Titre original The Sword in the Stone Réalisation Wolfgang Reitherman Scénario Bill Peet … Wikipédia en Français
Merlin l’enchanteur (Disney) — Merlin l enchanteur (film, 1963) Pour les articles homonymes, voir Merlin. Merlin l enchanteur Titre original The Sword in the Stone Réalisation Wolfgang Reitherman Scénario Bill Peet … Wikipédia en Français
Merlin l’enchanteur (disney) — Merlin l enchanteur (film, 1963) Pour les articles homonymes, voir Merlin. Merlin l enchanteur Titre original The Sword in the Stone Réalisation Wolfgang Reitherman Scénario Bill Peet … Wikipédia en Français
Леруа мерлен это что значит
Откройте возможности нейронного машинного перевода PROMT
PROMT.One (www.translate.ru) – бесплатный онлайн-переводчик на основе нейронных сетей (NMT) для азербайджанского, английского, арабского, греческого, иврита, испанского, итальянского, казахского, китайского, корейского, немецкого, португальского, русского, татарского, турецкого, туркменского, узбекского, украинского, финского, французского, эстонского и японского языков.
Изучайте времена и формы глаголов в английском, немецком, испанском, французском и русском языках в разделе Спряжение и склонение. Учите употребление слов и выражений в разных Контекстах. Мы собрали для вас миллионы примеров перевода на разные языки, которые помогут вам в изучении иностранных языков и подготовке домашних заданий.
Переводите в любом месте и в любое время с помощью мобильного переводчика PROMT.One для iOS и Android. Попробуйте голосовой и фотоперевод, скачайте языковые пакеты для офлайн-перевода.
Поделиться переводом
Но сейчас вы можете переводить только 999 символов за один раз.
Пожалуйста, войдите или зарегистрируйтесь, чтобы переводить до 5 000 символов единовременно. войти / зарегистрироваться
Добавить в избранное
Для добавления в Избранное необходимо авторизоваться
Юлия Щербакова, «Леруа Мерлен»: «Клиенты покупают услуги, а не только товары для дома и ремонта»
В 2020–2021 годах DIY-сфера оказалась в парадоксальном положении: с одной стороны, из-за пандемии упала покупательная способность населения, с другой – люди, лишенные возможности выехать на отдых, вынужденные находиться дома, начали более внимательно присматриваться к своему жилищу, делать его более комфортным и приспособленным к новым реалиям. О том, что в такой ситуации происходит с продажами, мы поговорили с Юлией Щербаковой, директором по маркетинговым коммуникациям «Леруа Мерлен».
– Чем удивило вас начало 2021 года? Какие тренды DIY-рынка вы видите в этом году?
– Рынок вышел на докризисный уровень, что обусловлено отложенным спросом и ростом продаж недвижимости из-за доступного ипотечного кредитования. С самого начала года мы видим, что растет категория «Сад»: люди продолжают обустраивать свои дачи и загородные дома. Мы также замечаем усиление активности маркетплейсов, рост доли онлайна у большинства крупнейших ритейлеров.
Развиваются экосистемы, клиенты покупают услуги, относящиеся к ремонту, а не только материалы для строительства и отделки.
– Как изменилось потребление за год?
– Возможность работать удаленно позволила людям переехать за город. По этой причине хорошую динамику показывают товары категории «Сад». Это не только семена и саженцы, но и садовая мебель, мангалы, шатры, искусственная трава, то есть все, что помогает создать уют на участке.
Наблюдается рост доли онлайн-канала за счет клиентов, которые ранее покупали офлайн. Еще одним приоритетным направлением становится улучшение клиентского сервиса при онлайн-покупке, поскольку не все готовы посещать магазины в «старом» формате. Покупатели хотят узнать подробности о товаре, высказать свое мнение, сделать это там, где им удобно.
– Что происходит с продажами по итогам первых месяцев этого года? Как снижение ипотечной ставки сказывается на вашем бизнесе?
– Здесь есть некоторая неопределенность: ставка снизилась, но выросли цены на новостройки, подорожало и вторичное жилье. Из-за волатильности валютных курсов часть людей оказалась не готова продавать и приобретать квартиры, ведь не очень понятно, что будет с рублем, – рынок дает противоречивую информацию. Мы не видим стремительного роста в сегменте строительных и отделочных материалов.
– Доходы покупателей падают, а стоимость товаров продолжает расти. Какие выходы вы видите из этой ситуации?
– Поскольку тенденция продолжается уже несколько лет, как бы это ни звучало, она стала привычной и вылилась в новую модель потребительского поведения. Люди еще более тщательно следят за своими расходами, стараются покупать товары по акции, сравнивают цены в интернете, посещают несколько магазинов в поисках более привлекательной цены, дополнительных опций.
Раз люди по-прежнему хотят экономить, выиграют те ритейлеры, которые предлагают потребителям оптимальное соотношение между ценой и качеством. Наша концепция «Низкие цены каждый день» отвечает на этот вызов рынка. Понимая, что ремонт и обустройство не начинаются и не заканчиваются закупкой материалов, мы предлагаем целый ряд дополнительных бесплатных сервисов. Например, на этапе подготовки к ремонту можно самостоятельно в онлайн-проектировщике спроектировать кухню. Проект сохраняется в личном кабинете, и можно доработать его в магазине, если возникают какие-то нюансы. Проектирование в магазине доступно для ванных комнат и гардеробных. Для последних это огромный плюс. Если расход плитки еще можно посчитать по площади ванной комнаты, то проектирование системы хранения с учетом типа вещей, количества проживающих, доступного пространства, дополнительных функций и прочее – задача для обычного обывателя трудновыполнимая.
Каждый такой проект подразумевает готовую смету, то есть уже на этом этапе человек может оценить возможности своего бюджета и внести изменения, если они необходимы. Согласитесь, предсказуемость – крайне редкое, но такое важное свойство ремонта.
– Какие новые категории товаров вы будете развивать в этом году?
– Мы расширяем гамму материалов и инструментов для тех, кто занимается ремонтом и строительством профессионально. С товарами для профи мы начали системно работать с конца 2019 года, было заведено более 10 тысяч товаров, что составило около 10% от нашего активного ассортимента. Уже сейчас большого прогресса мы достигли в отделах «Водоснабжение», «Инструменты», «Стройка», «Скобяные изделия», «Краски» и «Электротовары». Для дальнейшего развития выбраны следующие направления:
покраска стен и потолка;
приклеивание и герметизация;
водоснабжение и отопление частного дома;
потолки для коммерческих помещений;
прокладка кабельных систем;
ремонт общественного санузла;
освещение промышленных и офисных помещений.
Мы продолжим работать над готовыми и проектными решениями, чтобы сделать их еще более удобными и доступными, предлагать дополнительные услуги в области строительства, ремонта и обустройства дома. Это значит, что товары должны хорошо комбинироваться, объединяться в небольшие коллекции, трансформироваться под индивидуальные предпочтения. У нас уже есть современные коллекции предметов декора, которые объединяются в рамках тех или иных стилевых направлений.
А сейчас мы выпустили новую линейку кухонь – с возможностью персонализации по размерам и требованиям клиента, большим выбором аксессуаров и фурнитуры. Кухню легко трансформировать и менять с течением времени, подстраивая под новые потребности семьи.
Сильно изменится ассортимент межкомнатных дверей. Если в 2020 году «Леруа Мерлен» являлась бесспорным лидером в бюджетном сегменте, то в этом году ассортимент существенно расширится с точки зрения как материалов, так и дизайна. Будут очень нестандартные для нас решения.
Мы развиваем товарное предложение, которое обладает дополнительной полезностью с точки зрения снижения нагрузки на экологию. Это не только очевидные для потребителя свойства, такие как энергоэффективность, сокращение потребления воды, но и изделия из древесины из ответственных источников, использование вторичных материалов в упаковке, более длительный срок службы, возможность переработки и так далее.
– «Леруа Мерлен» внедряет новую стратегию Plan-Do-Live. Расскажите о ней подробнее.
– Мы уже давно не являемся просто магазином стройматериалов. Мы понимаем, какое значение для человека имеет дом, какое количество функций он сейчас выполняет и как бывает сложно все их совместить. Поэтому мы стремимся создать такую экосистему, в которой «Леруа Мерлен» может сопровождать человека на разных этапах, связанных с созданием своего идеального пространства. Plan-Do-Live – это не линейный процесс. Он не имеет начала и конца. Он цикличен и представляет собой своеобразный круг жизни.
Plan – означает мечтать и вдохновляться.
Do – реализовывать свои планы.
Live – радоваться полученному результату, улучшать свой дом каждый день.
И этому посвящена наша текущая рекламная кампания, где мы показываем, как мечты наших покупателей становятся реальностью, а планы обретают физические формы. При этом черновой ремонт по-прежнему остается сердцем нашей профессии, поэтому мы вошли в строительный сезон, сделав акцент на строительных и отделочных материалах, обращаясь не только к тем, кто делает ремонт своими руками, но и к людям, которые воплощают свою мечту об идеальном доме руками профессионалов.
– Что происходит с онлайн-торговлей после прошлогоднего всплеска? Видите ли вы откат и насколько он большой?
– После открытия магазинов спад, естественно, был значительный. Все-таки нужно понимать, что большую часть нашего ассортимента людям важно оценить вживую. Нам принципиально важно, чтобы человек мог совершить покупку так, как ему комфортно. Безусловно, мы продолжаем развивать е-com как одно из приоритетных направлений. Но не меньше внимания уделяем повышению привлекательности омниканального магазина, чтобы путь клиента был бесшовным вне зависимости от того, выстроен он в одном канале или распределяется по нескольким.
– Тренды в DIY-ритейле 2022 года: что находится за горизонтом омниканальности, e-com и маркетплейсов?
– Мы считаем, что будут развиваться экосистемные решения. Поэтому мы ожидаем усиления конкуренции за счет улучшения сервиса и оказания услуг полного цикла со стороны тех компаний, которым удастся их выстроить и охватить различные вопросы, связанные с обустройством пространства, начиная от дизайн-проектов и заканчивая ремонтом, выбором и покупкой стройматериалов. Поэтому мы активно развиваем услуги со своей стороны, в этом году для «Леруа Мерлен» это одно из приоритетных направлений. Мы развиваем полный комплекс – от дизайна интерьера для наших клиентов до сложных услуг, связанных с ремонтом и строительством: например, возведение фундамента, стяжка пола или установка натяжных потолков, проектирование и помощь с установкой инженерных систем, проекты готовых кухонь, ванных комнат и так далее. Какие-то услуги доступны в отдельных регионах, какие-то – по всей стране, мы работаем над тем, чтобы всеми ими в кратчайшие сроки могли воспользоваться абсолютно все наши клиенты.
– Как использовать широкую экспертизу в узкой области в соперничестве с универсальными маркетплейсами?
– Каждый наш продавец является экспертом в своем деле. Мы регулярно проводим обучение по товарному предложению и готовым решениям. Мы получаем и обрабатываем обратную связь от покупателей и узнаем множество нюансов. В наши гипермаркеты люди приходят не только купить товары по заранее подготовленному списку, но зачастую просто за советом и экспертизой во всем, что связано с ремонтом и обустройством. Людям все еще важно прийти и вживую поговорить с человеком, увидеть товар и потрогать его руками. У маркетплейсов этого просто нет.
Наша экспертиза в физических магазинах обогащает e-com, позволяет нам учитывать поведение покупателя не только на сайте, но и в офлайне. Таким образом, мы можем определять, на каком этапе ремонта находится человек, какие сопутствующие или комплементарные товары ему можно предложить, какие материалы или услуги ему понадобятся на следующем этапе и когда этот этап начнется.
Вера Бояркова «Леруа Мерлен»: «Формат гипермаркетов себя изживает, нам нужно меняться»
В условиях пандемии «Леруа Мерлен» быстро меняется: сейчас компания трансформируется в платформу по обустройству дома и изучает возможность изменить формат своих магазинов для маленьких городов. Как эти перемены ощущают 43 тысячи сотрудников ритейлера? Как меняется HR-бренд в новой «ковидной» реальности? Какие кадры нужны сети, и чему компания обучает персонал сегодня? На эти и другие вопросы в рамках онлайн-встречи «Диалоги о ритейле онлайн» ответила директор по персоналу «Леруа Мерлен» Вера Бояркова.
– У «Леруа Мерлен» сейчас 112 гипермаркетов в 66 городах. Как много в компании сотрудников? И насколько велика текучка?
– У нас сейчас более 43 тысяч сотрудников. Точное количество назвать невозможно: каждый день мы набираем порядка 100–150 человек. Мы не меняли стратегию даже во время пандемии. И усилили позиции в том числе за счет отношения к людям. Время для бизнеса было неблагоприятным. Однако это позволило нам поменять наши компетенции, развиваться быстрее, стать более технологичными. Мы довольны результатом и продолжаем меняться. Продолжаем открывать в том числе физические магазины, есть планы по открытию складов и дарксторов. Мы понимаем, что клиент меняется, уходит в онлайн. Мы меняемся вместе с ним. Что касается текучки, то она стабильно на уровне 18–20%. Я считаю, что это хороший результат.
– Если говорить о расширении географии присутствия, есть ли планы выходить в новые города?
– Конкретных планов на выход в новые города я пока озвучивать не могу. Но ситуация такова: мы охватили миллионники и теперь изучаем формат для маленьких городов. Именно на это сейчас направлены наши маркетинговые исследования. Мы понимаем, что формат гипермаркетов себя изживает, нам нужно меняться. Во время пандемии мы протестировали формат даркстора, и мы довольны результатами. Возможно, это наше будущее.
– Формат даркстора требует от сотрудников каких-то новых компетенций?
– 2021 год эксперты называли годом битвы за цифровые кадры. Вы в полной мере почувствовали этот тренд на себе. Что вам приходится делать сейчас, чтобы привлечь IT-специалистов и стимулировать их оставаться в компании надолго?
– Мы понимаем, что все сотрудники, связанные с диджитал и технологиями, нуждаются в определенных условиях. Например, базовое условие для таких специалистов – удаленная работа. А мы всегда работали в офисе, мы умеем управлять персоналом, когда он присутствует там. Управлять сотрудниками удаленно – это другая компетенция, другой менеджмент. И, конечно, нам самим нужно этому учиться, устанавливать другие правила. Сейчас мы уже предлагаем удаленную работу для наших специалистов из IT и диджитал. У нас уже есть достаточное количество сотрудников, которые работают удаленно из других городов. Второй момент – это, конечно, задачи, менеджмент, цели и управление.
Здесь очень важно при найме быть понятными и исполнять те обещания, которые мы даем. Иначе тот, кто ценится на рынке, получит другое предложение и быстро уйдет. Важно давать ресурсы, бюджеты, свободу, автономию в принятии решений. И важно уметь подстраиваться. Понимать, что мы находимся на рынке не работодателя, а кандидата.
– А как много сотрудников сейчас у вас в целом работают на удаленке?
– Скажем так: 30% сотрудников постоянно приходят в офис, но это не всегда одни и те же люди. Нам важен микс в управлении, нам важно, чтобы собрания проходили офлайн, чтобы мы все-таки не теряли эмоциональную нить с нашими командами. Поэтому один-два раза в неделю каждый сотрудник посещает офис. Очень важно сфокусировать цель и понимать, для чего он это делает. Я наблюдала такую картину: сотрудники приходят, занимают небольшую переговорную и продолжают работать в Zoom. Это, конечно, не имеет никакого смысла.
А вообще, мы провели исследование, изучили вовлеченность сотрудника при работе в офисе и дома, потенциал эмоционального выгорания. Дома, как ни странно, это происходит быстрее, чем в офисе. Также удаленная работа больше способствует текучке.
– Насколько сложно в текущей ситуации интегрировать в компанию офисного сотрудника? Если представить, что он всего лишь раз в неделю должен появляться в офисе, то насколько прост или сложен этот процесс?
– Конечно, интеграция сейчас проходит сложнее. Мы это ощущаем, понимаем и стараемся помогать новым сотрудникам. Предлагаем приходить на встречи в офис чаще, чтобы познакомиться со всеми коллегами, понять, какая в компании атмосфера, какая культура. По Zoom передать это очень сложно. И это особенно важно в первые два-три месяца. У нас были случаи, когда новые сотрудники уходили еще до этого срока. Сейчас мы стараемся обращать больше внимания на их адаптацию.
– Если говорить об уроках пандемии в целом, – что ценного вынесли для себя из этого периода и какие технологии остались в работе помимо Zoom?
– Zoom и мессенджеры сейчас есть у каждого сотрудника. Помимо этого, мы предвосхитили то, что произошло в пандемию. Четыре года назад у нас стартовал большой проект: мы выдали всем сотрудникам мобильные телефоны. Это нам очень помогло. Мы смогли оперативно внедрить приложения и инструменты, которые позволяют быстрее обслуживать клиентов, в том числе онлайн. Плюс ко всему, у нас очень серьезно развиваются продажи по телефону. Также есть дистанционные проекты по ремонту, клиенту необязательно даже приходить в магазин. У нас достаточно серьезно диджитализирована доставка: мы можем отследить, где находится тот или иной товар. И я уже говорила про автоматизацию процессов. Это то направление, в которое нужно инвестировать, и мы собираемся это делать.
– Недавно у нас на сайте был опубликован кейс о том, как «Леруа Мерлен» трансформируется в платформу по обустройству дома. Что будет меняться в плане работы с персоналом и HR-брендом, чтобы сформировать это новое понимание компании?
– Для нас стратегия компании-платформы очень важна. Мы стираем понятия «сотрудник» и «клиент», мы развиваем тему человека в целом. Потому что человек влияет на бизнес. Если раньше мы говорили, что мы как компания должны сами выбирать партнеров, поставщиков и сотрудников, то сейчас это не так. Я бы сказала, что сейчас этот процесс – взаимный и взаимозависимый. Компания-платформа – это, безусловно, технологии. Но также это поведение, это культура. И это, пожалуй, самая трудозатратная часть. Именно это мы объясняем своим сотрудникам, занимаемся трансформацией культурной составляющей.
Кроме того, сейчас в HR важна тема well-being. Это связано не только с социальной политикой или вознаграждением сотрудников, но и с заботой о них. Как они себя чувствуют на работе физически и психологически, чем мы можем помочь. У нас сейчас есть отдельный человек, который занимается сопровождением сотрудников, находящихся в тяжелом положении. Кто-то выгорел на работе, кто-то переболел ковидом. Ситуации разные.
Раньше мы не задумывались об этом, а сейчас стараемся помочь нашим сотрудникам чувствовать себя лучше и быть полноценными членами этой экосистемы.
Также компания-платформа требует несколько иных компетенций. Они связаны с понятием результата, клиента и клиентоцентричности. Это совершенно новые задачи для менеджмента в плане обучения.
– Если продолжить тему комфорта для сотрудников, – как меняется подход к базовым вещам вроде питания и отдыха на работе?
– У нас всегда было неплохо и комфортно работать. Сотрудники показывали более высокую удовлетворенность, нежели вовлеченность. Безусловно, отдохнувший сотрудник может быть более приятным и эффективным для нашего клиента. Но сейчас для меня становится все более актуальной тема «комфорт с пользой». Потому у нас появляются комнаты отдыха, которые оборудованы по-другому. У нас появляются более комфортные столовые, мы постоянно мониторим униформу и обувь сотрудников. Также важно, чтобы человек сам выбирал вариант «перезагрузки». Кому-то нужен спорт, кому-то отдых, а кому-то – обучение. Так что наши сотрудники сейчас могут свободно выбирать, что им больше подходит.
– Вы упомянули, что принимаете на работу более 100 человек в день. Это огромная работа с воронкой входящих сотрудников. А сколько всего человек работает в HR-отделе?
– Это большой отдел. 120 человек работают в бэк-офисе. Помимо этого, у нас 9 региональных HR-сотрудников и в каждом гипермаркете работают еще по 3–4 человека. Три с половиной года назад мы организовали центр подбора персонала, куда постепенно перевели все регионы. Эта система позволяет получить общее, централизованное видение рекрутинга, менять профили подбора, выстраивать взаимодействие с магазинами. Мы довольны. Мы ушли от понимания рекрутинга на местах и сейчас смотрим на рынок более глобально. Это позволяет подбирать сотрудников под различные задачи, позволяет обогатить экспертизу и в то же время вовлекать каждого руководителя в воронку и подбор. На мой взгляд, эта организация работает очень эффективно.
– Есть ли у вас практика привлечения к работе студентов или какие-то коллаборации с учебными заведениями?
– У нас есть совместная программа с правительством города Москвы, где тоже заинтересованы подготовкой ресурсов для ритейла. Но этого, конечно, недостаточно. Если говорить о поиске высококвалифицированных кадров, то мы устраиваем митапы, участвуем в различных сообществах, рассказываем об IT-проектах и стратегии компании. Для нас сейчас важны три фокуса: e-com, B2b и омниканальность.
И у нас есть цель в следующем году иметь 1000 стажеров. Сейчас в нашем центральном офисе стажируются 50 человек.
Кто-то из них обычно остается на постоянный контракт, кто-то уходит. Иногда у нас стажируются студенты, которые не могут посвятить работе полный день, они работают по несколько часов. Но мы рассчитываем на то, что нынешние студенты станут нашими сотрудниками.
Мы готовы обучить их работе предприятия. Они, соответственно, пишут различные работы, дипломы на базе наших разработок. Это стратегическое сотрудничество, которое даст результат спустя время, но эта работа очень важна.
– Насколько в целом будущий консультант должен быть «в теме», чтобы его резюме одобрили? Либо вы настроены практически с нуля натаскивать на знание продукта, полностью обучать «от и до»?
– Проблему кадров нельзя решать однобоко и однозначно. Мы ищем разных сотрудников. Мы ищем сотрудников, у которых есть бэкграунд в проектных продажах, то есть продажах кухонь или ванных комнат. Все, что связано с реализацией проекта клиента, – это компетенция. Но этому мы обучаем и внутри, потому что есть сотрудники, готовые двигаться в этом направлении. Также мы берем сотрудников практически без опыта работы. У нас выстроена система, по которой можно быстро изучить товар. Возможно развитие сотрудника как специалиста по цепочке поставок. Все, что связано со сборкой заказа, удовлетворением нашего клиента онлайн, – это тоже большое перспективное направление. Также у нас есть программа «от начинающего к специалисту», которая позволяет быстро наращивать компетенции и получать рост заработной платы.
То есть мы стимулируем сотрудников на саморазвитие и самообучение.
– Долгое время бытовало мнение, что ритейл набирает сотрудников по остаточному принципу. Особенно массовый персонал. Как вы считаете, это по-прежнему так?
– Я думаю, что скорее нет, чем да, хотя такое мнение продолжает бытовать. Ритейл стал более динамичным, он более подвержен трансформации, более технологичен. Он меняется быстрее, чем какая бы то ни было другая индустрия. И это, наверное, помогло ритейлу стать в разы более привлекательным для соискателей. Я думаю, что этот тренд продолжит развиваться.
– Новые задачи требуют новых решений. И любая трансформация предполагает перемены, которые, как правило, не нравятся какой-то части коллектива. Как вы работаете с возражениями в этих случаях?
– Если говорить честно, то в человеческой природе вообще не заложено говорить переменам «да». Это качество встречается очень редко, хотя такие люди у нас есть. Но основная категория сотрудников нуждается в менеджменте и объяснениях. На мой взгляд, каждый руководитель может трансформировать свою команду. Потому эти процессы мы проводим через руководителей, если у руководителя есть убеждение, то в 99% случаев команда пойдет за ним. Особенно четко такая тенденция видна в командах «редких» профессий: продуктовых или диджитал. Они весьма сильно ориентированы на руководителя. Даже в части вакцинации против коронавируса. Если руководитель пошел и привился, то и вся команда последует примеру.
– Раз уж вы затронули тему вакцинации, которая в последнее время весьма горяча, – как вы добиваетесь того, чтобы выполнить требование о вакцинации 80% сотрудников?
– Вакцинация – это тяжелая тема, которую много критиковали. Это все-таки касается личного пространства каждого. Но я говорю на многих встречах: мы помогаем государству, а государство помогает нам. Лично у меня есть убеждение, что вакцинация – это то, что может спасти мир. Это то, что может помочь выйти нам из этой сложной ситуации, и это то, что поможет нам избежать потерь среди сотрудников и клиентов. Мы организовали пункты вакцинации, они все еще есть во многих гипермаркетах. Предлагаем привиться не только сотрудникам, но и клиентам. У нас предполагаются различные программы лояльности для сотрудников, которые вакцинируются. Например, если человек плохо чувствует себя после прививки, он может остаться дома. Привитые тоже болеют, но они болеют легко.
На сегодняшний день у нас вакцинировано 89% сотрудников – это то, что позволяет нам смягчить ситуацию и работать в нормальном режиме. И я считаю, что атмосфера в нашем коллективе стала менее напряженной, потому что сотрудники меньше боятся заболеть, чувствуют себя защищенными. И это потихоньку передается другим.
С момента, когда были вакцинированы 50–60% сотрудников, эта волна идет естественным путем. Многие приняли решение, глядя на своих коллег.
– Первая неделя ноября отчасти вернула бизнес в прошлый год. Как вы можете оценить этот локдаун по сравнению с предыдущим?
– Было уже не так страшно, не так неопределенно. Нам было интересно узнать, насколько мы прокачали свои компетенции и насколько мы готовы к подобным вещам. И мы, конечно, почувствовали свою силу. Мы были готовы к тому, какие посылы давать сотрудникам, чтобы они понимали их лучше. Большая часть клиентов также знала, как заказывать онлайн, что такое даркстор. Это было как спектакль после репетиции. Если сравнить цифры, то мы собрали в два раза больше заказов. Это означает, что наши компетенции выросли. И мы довольны не просто количеством, но и качеством. Это означает, что наши клиенты будут продолжать к нам возвращаться, а нам это важно.
– Хотели бы затронуть проект «МаксиПРО». Отличаются ли требования к его сотрудникам? Возможен ли переход туда из «Леруа Мерлен» и обратно?
– Мы не разделяем «Леруа Мерлен» и «МаксиПРО». Весь персонал – это наши сотрудники. Мы стремимся, чтобы все они были посвящены в нашу культуру ценностей. Хотя профили, конечно, несколько отличаются. «Леруа Мерлен» – это пока в основном рынок B2C. «МаксиПРО» – это B2B. Там нужны другие компетенции. Переходы между двумя этими структурами позволят усилить нашу платформу, перенести компетенции B2B в «Леруа Мерлен», а культуру в «МаксиПРО». Так что это для нас челлендж: глобально развивать обе эти компании на рынке.
– Сейчас конец ноября, вы активно готовите стратегию на следующий год. Каковы планы и фокусы на 2022-й? Какой вызов в части HR-бренда будет в приоритете для вас как для руководителя данного направления?
– Основной вызов – это укрепление бренда, укрепление брендовой идентичности. Работа с молодежью, привлечение студентов, привлечение персонала IT и digital-профилей, создание имиджа привлекательного работодателя для технологичного персонала в целом. Если брать крупные фокусы, мы хотели бы быть нацелены на привлечение новых клиентов. И это вызов номер один, потому что клиенты, которые у нас есть, – это категория, которая сложилась достаточно давно. Теперь нам нужно заполучить в их ряды тех, кто ими пока не является. Это означает, что уровень сервиса должен быть другим. Что компетенции наших сотрудников должны быть направлены на клиентоцентричность и на проектные решения. И все, что связано с нашими партнерствами по доставке, услугам, ремонту и дизайну, – тоже должно выйти на другой уровень. Над этим будем работать.
Посмотрите видеозапись беседы с Верой Боярковой: