линейно штабная структура управления предполагает что сотрудники аппарата обладают полномочиями
Организационная структура предприятия: виды и схемы
Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.
Что такое организационная структура предприятия?
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Линейно-штабная структура управления
И в небольших компаниях, и в крупных корпорациях (хоть и значительно реже) может использоваться линейно-штабная структура управления. Рассказываем, почему её выбирают и когда она действительно выручает руководителя. Также рассматриваем её преимущества и недостатки.
Понятие структуры
Линейно-штабная организационная структура управления сформировалась на основе линейной из-за усложнения производственных процессов. Та предусматривает формирование отдельных подразделений (производство, финансы, маркетинг, работа с персоналом, развитие) и чёткую иерархию. Руководитель каждого подразделения организовывает и контролирует все процессы, относящиеся к его сфере ответственности. То есть действует принцип единоначалия, когда всё управление сосредотачивается в руках одного руководителя, который и несёт за всё это ответственность.
Но в этом есть и недостатки: колоссальная нагрузка на одни плечи, отсутствие возможности заниматься стратегическими вопросами из-за решения оперативных. И линейно-штабная структура управления как раз призвана устранить эти недостатки. При её использовании на базе каждого подразделения формируется штаб (по сути, отдел консультантов). Он забирает на себя часть обязанностей руководителя, позволяя ему контролировать работу и попутно заниматься разработкой стратегии, планированием.
Рис. 1. Схема построения линейно-штабной структуры
Сущность и отличительные признаки
Линейно-штабная структура управления напоминает линейно-функциональную, но дополненную штабами. Это обеспечивает ей жёсткость (решения принимаются руководством) и производительность, огромный потенциал, поскольку часть рутины выполняет штабный орган.
В составе такого органа могут быть как профильные специалисты, так и сотрудники разных подразделений, в зависимости от задач, целей организации.
Штабы выполняют следующие функции:
Таким образом, можно выделить отличительные признаки таких структур:
Впоследствии линейно-штабная структура управления стала ступенькой для перехода к функциональным структурам.
Преимущества
Такая структура управления позволяет:
Попутно благодаря такой структуре разгружается руководитель, и возрастает управленческий потенциал компании. Теперь она может оперативно принимать важные решения и внедрять изменения.
К слову, именно поэтому штабные структуры нередко создаются временно, например, если компания терпит убытки и нужно срочно изменить ситуацию. Другой случай — когда предполагается вывод новой продукции на рынок либо освоение новых технологий и необходимо учесть все моменты, чтобы выстроить максимально эффективный процесс.
Недостатки
Линейно-штабная организационная структура управления, как и любая другая, имеет свои минусы:
Иногда линейно-штабная структура управления ещё и не обладает достаточной гибкостью, то есть не позволяет быстро перестроить работу и адаптироваться к сложившимся условиям, как например, дивизиональная структура управления, которая предусматривает создание отдельных подразделений (дивизионов). Последние занимаются определёнными продуктами или линейками продуктов, реализацией планов в отдельных регионах или взаимодействием с определёнными целевыми группами, что повышает эффективность их работы.
Как современные предприятия используют линейно-штабную структуру управления
Во многих организациях сегодня можно наблюдать подобную структуру управления, пусть и в упрощённом виде. Так, наличие секретаря у руководителя или юрисконсульта приравнивается к наличию штабного органа, пусть и в лице одного специалиста. Другой пример — когда на базе отдела разработки функционирует отдел социологических исследований, а на базе отдела маркетинга — маркетинговых и пр.
Также такая структура наблюдается в организациях с малым штатом, где какие-то функции делегируются специалисту со стороны или компании. Например, бухгалтерское обслуживание или юридическое передаётся, соответственно, бухгалтеру на аутсорсе или юристу либо компании, предоставляющей такие услуги.
Выводы
Линейно-штабная структура управления появилась как результат развития линейной вследствие усложнения производственных процессов. Она предусматривает создание отдельного органа — штаба, который берёт на себя часть обязанностей руководителя, тем самым помогая ему в решении сложных вопросов и разгружая его. Однако отсутствие прямого контакта руководства с непосредственными исполнителями может негативно влиять на функционирование организации, что является весомым недостатком структуры.
С другой стороны, она недостаточно гибкая и не всегда может перестроиться и позволить компании оставаться конкурентоспособной в новых реалиях.
Тем не менее это не мешает малым компаниям и сегодня успешно применять такую структуру, делегируя какие-то обязанности специалистам со стороны. Могут использовать её и крупные организации на постоянной основе или временно.
Линейно штабная структура управления предполагает что сотрудники аппарата обладают полномочиями
Производственная структура предприятия
Под производственной структурой предприятия понимается состав образующих его участков, цехов и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции.
Главными элементами производственной структуры предприятия считаются рабочие места, участки, цеха.
Элементы производственной структуры
Первичным звеном производственной организации производства служит рабочее место.
Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции и оснащенное соответствующим оборудованием.
Рабочее место может быть стационарным и подвижным. Стационарное рабочее место расположено на закрепленной производственной площади, оснащенной соответствующим оборудованием, а предметы труда подаются к рабочему месту.
Подвижное рабочее место передвигается с соответствующим оборудованием по мере обработки предметов труда. На уровне рабочего места используются основные факторы роста производительности. Именно на рабочих местах осуществляется непосредственное взаимодействие материальных, трудовых, технологических факторов производства
В случае использования сложного оборудования в отраслях с использованием аппаратных процессов рабочее место становится комплексным, т. к. обслуживается группой людей с определенным разделением функций при выполнении процесса.
Участок– производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства. На производственном участке помимо основных и вспомогательных рабочих имеется руководитель (мастер участка). Участки связаны между собой постоянными технологическими связями и объединяются в цеха.
Цех– наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов. В цехах возникают сложные взаимосвязи, они характеризуются достаточно сложной структурой и организацией с развитыми внутренними и внешними взаимосвязями.
Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной в организационных, технических и административных отношениях производственной единицей. Каждый цех получает от заводоуправления единые плановые задания, регламентирующие объем выполняемых работ, качественные показатели и предельные затраты на запланированный объем работ.
Специализация цехов
Организация цехов, в рамках которых осуществляется производственный процесс, определяется двумя основными факторами: формой специализации и структурными особенностями построения технологических процессов.
При технологическом типе производственной структуры цеха специализируются на выполнении однородных технологических операций. Например, на текстильном предприятии – прядильный, ткацкий, отделочные цехи; на машиностроительном – штамповочный, литейный, термический, сборочный.
Технологическая специализация приводит к усложнению взаимосвязи между участками и цехами, к частым переналадкам оборудования.
Вместе с тем, технологическая специализация цехов имеет определенные положительные моменты: она обеспечивает высокую загрузку оборудования и отличается относительной простотой руководства производством.
Построение цехов по технологическому принципу характерно для предприятий, производящих разнообразную продукцию и широко используется в металлургической, машиностроительной и других сферах.
При предметном типе производственной структуры цеха специализируются на изготовлении определенного изделия или его части (узлы, агрегаты), применяя при этом различные технологические процессы. Подобное построение создает возможность организации предметно замкнутых цехов, в которых выполняются разнообразные технологические процессы. Такие цехи имеют законченный цикл производства.
Предметная специализация имеет значительное преимущество по сравнению с технологической. Более глубокая специализация рабочих мест дает возможность применения высокопроизводительного оборудования, обеспечивает рост производительности труда и повышает качество продукции. Замкнутое построение производственного процесса в пределах цеха уменьшает затраты времени и средств на транспортировку, приводит к сокращению длительности производственного цикла. Все это упрощает управление, планирование производства и его учет, приводит к повышению технико-экономических показателей работы.
Закрепление за цехом цикла производства определенного изделия повышает ответственность коллектива цеха за качество и сроки выполнения работ. Однако при незначительном объеме производства и трудоемкости выпускаемых изделий, предметная специализация может оказаться не эффективной, так как приводит к неполной загрузке оборудования и производственных площадей.
Наряду с технологической и предметной структурами на промышленном предприятии широкое распространение получил смешанный (предметно- технологический) тип производственной структуры. Например, заготовительные цехи и участки организованы по технологическому принципу, а обрабатывающие – по предметному. Структура этого типа часто встречается в легкой промышленности.
Смешанный тип производственной структуры имеет ряд преимуществ:
Организационная структура управления предприятием
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подчиненности друг другу и высшему органу управления, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.
Чем совершеннее организационная структура управления, тем эффективнее влияние управления на процесс производства. Для этого организационная структура должна отвечать следующим требованиям:
Все многообразие организационных структур управления можно разбить на две большие группы:
Бюрократические структуры
Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.
Простейшим вариантом бюрократической структуры является линейно-функциональная (линейная) структура управления.
Основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 2.4). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры:
Рис. 2.4. Линейная структура управления
Недостатки линейной структуры:
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рис. 2.5).
Достоинства линейно-штабной структуры:
Рис. 2.5. Линейно-штабная структура управления
Недостатки линейно-штабной структуры:
Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления. Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на 60—70-е годы (рис. 2.6).
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общеорганизационным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой, являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация.
Рис. 2.6. Дивизиональная структура управления
Преимущества дивизиональной структуры:
Недостатки дивизиональной структуры:
Адаптивные структуры
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.
Для адаптивных организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
Разновидностями структур этого типа являются проектные и матричные (программно-целевые) структуры управления.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Проектная структура управления
Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Преимущества структуры управления по проектам:
Недостатки структуры управления по проектам:
Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы.
Преимущества матричной структуры:
Недостатки матричных структур:
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае, возможна дезорганизация управления.
Сетевая структура как новейшая форма организации компании
Переход к современным методам управления организацией в настоящее время неразрывно связан с сетевой их организацией, с сетевыми организационными структурами.
В частности, сеть может объединить, например, поставщиков сырья и производителей продукции в интересах реализации конкретного проекта. После его завершения участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции в этом случае реализуются на контрактной основе, то контрагентов сделки можно в случае необходимости заменить, что приводит к снижению издержек рассматриваемой сетевой структуры.
Сетевые структуры, как это следует из вышесказанного, больше полагаются на рыночные механизмы, нежели на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы – не просто рыночные взаимоотношения с независимыми хозяйствующими субъектами. На самом деле различные компоненты (участники) сети сознают свою независимость, дорожат ею и хотят делиться информацией, кооперироваться друг с другом, предоставлять свою продукцию или услуги для того, чтобы сохранять собственное место в конкретной ценностной цепи (сети).
Более того, можно утверждать, что логика сети или внутреннего рынка предполагает создание рыночной экономики внутри компании. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке.
Перенесение рыночных отношений во внутреннюю среду компаний (создание «внутренних рынков») вызвало к жизни рассматриваемый тип структур – сетевые компании, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими компаниями. Сети, таким образом, представляют собой совокупность компаний или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов.
Необходимо при этом очень хорошо понимать, что «сетевая компания» не означает «сеть компаний». Речь здесь идет не столько об интенсификации отношений между компаниями, сколько о внутренней их эволюции – децентрализации вертикально интегрированных организаций и формировании деловых связей из мелких и средних фирм.
Преимущества сетевых структур:
В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать:
Подводя краткий итог рассмотрению характера эволюции организационных структур, отметим, что не существует эффективных или неэффективных. Все структуры имеют положительные и отрицательные стороны. Суть в том, что каждая компания выбирает себе такую организационную структуру, которая бы помогла ей с максимальным эффектом добиться реализации ее стратегических планов.