линейный руководитель что это
Линейный руководитель — кто это
В любой организации, независимо от того, чем она занимается, присутствует управляющий персонал, то есть сотрудники, которые занимаются решением производственных вопросов и определением дальнейшей судьбы хозсубъекта. Среди них можно встретить такую категорию управленцев, как линейный руководитель.
Значение термина линейный руководитель
Линейный руководитель – это человек, который занимается управлением организацией или отдельной ее частью, основываясь на своем опыте, знаниях и навыках. Это – человек, который ответственен за развитие своего отдела.
Контролируя работу своего подразделения, этот руководитель берет на себя обязанность координировать действия всех сотрудников, находящихся в его подчинении, чтобы добиться поставленных задач.
Поэтому на данную должность отбираются только те люди, которые имеют не только лидерские качества и способность влиять на людей, но и четкие представления о том, как отдел должен работать, а также идеи его дальнейшего развития.
Линейный руководитель и функциональный руководитель — разница между ними
Руководители делятся на два типа: линейные и функциональные. Функциональные руководители, в отличие от линейных, не управляют рабочим составом какого-либо отделения. Они несут ответственность за функциональные подразделения. То есть, функциональный руководитель может управлять, например, инженерно-технической службой предприятия. А линейный руководитель управляет рабочим процессом в отдельном цехе.
Кто же главнее, функциональный руководитель или линейный? Это зависит от формы организации в компании. Всего существует четыре формы:
Основные обязанности линейного руководителя
Линейный руководитель – это ответственный пост, и человек, который его занимает, должен умело справляться со своими обязанностями, в которые входит следующее:
Именно от того, насколько линейные руководители хорошо справляются со своими обязанностями, зависит благосостояние компании.
Задачи и функции линейного руководителя
На линейного руководителя возлагается ряд задач и функций, которые он должен выполнять, чтобы производство в цеху шло бесперебойно:
Параметры эффективности деятельности линейного руководителя
Чтобы понять, достаточно ли эффективно линейный руководитель выполняет свои обязанности, следует обратить внимание на такие индикаторы:
Руководитель участка как пример линейного руководителя
Как уже ранее упоминалось, линейный руководитель – определение, которое может быть применено как к руководителю всей компании, так и к главе начальнику участка. Руководитель участка – это линейный руководитель, который относится к среднему звену. Он контролирует вверенный ему участок.
Должность руководителя участка предполагает следующую деятельность:
Направления деятельности линейного руководителя
Приоритетное направление деятельности линейного руководителя — развитие персонала. Бизнес-практика показывает, что гораздо целесообразнее инвестировать не в производственные мощности, а в улучшение человеческого капитала. Для этого необходимо обучать сотрудников, увеличивая объем их навыков и знаний, повышать их квалификацию, в случае необходимости отправлять профессиональную переориентацию.
Таким образом, руководители линейного типа выполняют важные задачи по рациональному управлению компаниями в целом, либо их обособленными подразделениями. Они обязаны всеми силами повышать эффективность производства не только за счет применения инновационных технологий, но и развития персонала. Хороший руководитель умеет в оптимальные сроки добиваться поставленных целей, мотивировать сотрудников, спланировать и внести коррективы, а также грамотно оценить полученные результаты для принятия важного управленческого решения.
Что такое линейный руководитель в организации, его функции, чем отличается от функционального
Вне зависимости от того, на чем основана деятельность компании, ее структура всегда включает в себя руководящих работников и подчиненных.
Среди них есть линейный руководитель – чем занимается этот управленец?
Линейный руководитель и его функции
Такой человек осуществляет управление частью организации или целой фирмой, опираясь на собственные знания или навыки. Он несет максимальную ответственность за развитие бизнеса.
Часто к линейным руководителям относят начальников цеха, но эту должность может занимать любой другой человек, который находится выше по должности.
Линейный руководитель контролирует функционирование подразделения и организовывает выполнение задач коллективом. Для данной должности отбирают специалистов с задатками лидера, личным обаянием и четким пониманием того, как спланировать работу для получения наилучшего эффекта.
Функциональный и линейный руководитель – в чем разница?
Функциональный руководитель координирует функциональные секторы на производстве, а с подчиненными не связан. Например, он может заведовать инженерно-технической службой, а линейный руководитель будет контролировать деятельность в цехе.
Исходя из формы организации труда и распределения обязанностей, главнее может быть линейный или функциональный руководитель. Всего таких форм четыре:
Схема: Линейно-функциональная структура организации
Основные обязанности
В обязанности линейного руководителя входит:
Задачи линейного руководителя
Для обеспечения непрерывного производства линейный руководитель обязан:
Линейный руководитель и параметры эффективности его работы
Проанализировать качество работы линейного руководителя, и насколько он справляется с задачами, помогают следующие параметры:
Линейное руководство на примере куратора участка
Понятие «линейный руководитель» можно применить к лицу, осуществляющему управление всей компанией или отдельным сегментом. Руководитель участка тоже считается линейным. Это дипломированный сотрудник с уровнем образования не ниже среднего специального.
Также чтобы претендовать на такую должность, человек должен проработать на предприятии не менее 3-5 лет.
Руководитель участка выполняет следующие функции:
Основные направления работы
Главная задача такого руководителя заключается в развитии персонала. Анализ практики ведения бизнес-процессов показывает, что инвестировать средства лучше в сотрудников, а не в производственные мощности.
Важно вкладывать средства в обучение подчиненных, повышение их квалификации и уровня знаний, переориентацию.
Действительно грамотный линейный руководитель умеет мотивировать подчиненных, распределить задачи и контролировать их для получения наилучшего результата!
Уровни менеджмента
В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.
По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.
Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?
Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.
Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.
Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.
Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.
С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.
По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.
Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.
Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.
Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.
Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.
Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.
Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.
И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.
Я несколько раз был свидетелем того, как «успешных» генеральных директоров «снимали» на пике их эффективности, прибыльности и результативности. Они никак не могли понять, в чем причина их отставки. Ключевой причиной являлось их непонимание расстановки сил, а также некорректное «политическое» поведение. Многие из этих генеральных директоров открыто говорили, что не любят политику. Здесь я хочу повторить, что политика ошибок не прощает.
Итак, мы рассмотрели четыре уровня менеджмента. Наверняка, в ходе чтения вы «примеряли» на себя и/ или на своих коллег каждую из моделей управления.
Теперь возникает закономерный вопрос – что же со всем этим делать?
В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.
Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:
Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.
Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.
Вывод 2. Найдите время для саморазвития. Вы обратили внимание, что на вашем актуальном уровне не так много положительных ответов. Может быть, вы недавно получили эту должность или политика вашей компании не требует определенных моделей поведения. С моей точки зрения, вы рискуете. Ситуация на рынке может поменяться, может поменяться руководство или появится более подготовленный «конкурент» и риск перерастет в реальную проблему.
Вам необходимо сосредоточиться на своем развитии. Найдите себе наставника, посещайте тренинги и семинары. Помните, что инвестиции в себя и свое развитие – это самые надежные инвестиции, так как их невозможно потерять.
Вывод 3. Попросите обратную связь. На вашем актуальном уровне управления все ответы положительные. При этом, на предыдущих уровнях есть один или несколько «пропусков». Скорее всего, вас это не смущает. В то же время, хочется отметить, что успех в карьере во многом зависит от предыдущего опыта. Часто эти «пропуски» становятся препятствиями для личного успеха.
Обратите внимание на «пропуски», попросите обратную связь у руководства или коллег. Уверяю вас, данная работа не будет потерянным временем.
Как сделать из линейного сотрудника начальника и потом с этим жить
И так, вот команда растёт, растёт и дорастает хотя бы до 15+ человек. В этот момент вы неожиданно понимаете, что у вас 3 бекенд-разработчика или даже 5. Здесь возникает неудержимое желание сделать одного из них Самым-Главным-Бекенд-Разработчиком-Проекта. Это желание понятно, и даже логично:
Человек уже погружен в предметную область проекта.
Доказал способность реализовывать задачи.
У него высокий уровень лояльности к проекту и возможно к вам лично.
Кто-то должен заниматься процессами на бекенде. Ну там gitflow внедрить или merge-request’ы. А может даже какой-нибудь CodeStyle выбрать и ему следовать. Ну и в конце концов кто-то должен ответить однозначно на вечный вопрос: Laravel, Yii или всё-таки перейдем на Python?
Эту роль на самом деле часто выполняет технический директор. Но вопрос в количестве – при росте количества проектов и программистов, техдир уже не сможет нести ответственность за конкретные технологические решения в каждом проекте.
На всякий случай небольшой дисклеймер: история с бэкендерами рассматривается сугубо, как пример повышения линейного работника до руководителя и не является рекомендацией к способу организации команд. В целом я считаю, что всё что написано ниже можно отнести к любому случаю повышение до руководителя, вне зависимости от профессии и сферы.
И так, по причинам выше вы решили не звать “варяга”, а сделать программиста Петю руководителем. И он даже согласен и уже строит планы по внедрению SOLID всем, и чтобы никто не ушел обиженным.
Но вас на этом замечательном пути к прекрасной архитектуре с нулём legacy ждёт ряд препятствий. И это, даже не считая недостижимости нуля legacy на живом проекте 🙂
Если проще — вчера Петя отвечал за то, чтобы качественно выдать свои задачи в срок, а сегодня он отвечает за то, чтобы это делал весь отдел. И давайте вместе угадаем какой самый простой способ этого добиться в глазах вчерашнего, возможно весьма достойного, разработчика? Конечно, сделать все задачи самому! Ну или в крайнем случае — сделать самому всё самое сложное.
1. Бизнесу
Дисклеймер: Напоминаю, я пишу про малый и средний бизнес, находящийся в реальных рыночных условиях. Когда такой бизнес растет, это всегда связано с большим количеством проблем и задач. Поэтому вещи, который кажутся очевидными в структурно изложенном тексте, в реальной жизни, могут быть совершенно непонятны. Они ловко прячутся за бесконечной борьбой с кассовыми разрывами и срывами сроков.
Я знаю несколько ситуаций, когда заставить много работать такого Петю, дав ему должность — было хитрым планом начальства. Ничего не скажу о мозге таких товарищей — просто о мертвом либо хорошо, либо никак. Но это хороший управленческий пример “выстрела себе в ногу”, потому что:
а) Петя становится незаменимым — любая болезнь, отпуск, что угодно, что мешает Пете работать менее 10 часов в день приводит к срывам сроков.
б) Петя теряет требовательность к своей работе — ошибки будут объяснены 10 часовым рабочим графиком (что, кстати, справедливо).
в) Петя становится не предсказуемым, по факту вы не знаете — будут ли задачи сделаны и если сделаны — то, когда?
Итого — мы очень быстро получаем незаменимого и непредсказуемого халтурщика, вместо ценного специалиста. И это я ещё не говорю о полной невозможности к масштабированию. Внимание, господа руководители! Это происходит не потому, что Петя плохой! Любой человек поставленный в ситуацию, когда он вынужден работать по 10 часов в день станет таким. Так что, если вы это сделали не специально, а просто не осознавали, как смена конечного продукта влияет на специалиста — срочно исправляйте. А если сделали специально, потому что вам так сиюминутно выгодно — горите в аду.
2. Коллегам
Беря на себя все самые сложные и интересные задачи — Петя забирает у коллег ценный опыт. В результате люди, которые оказались под его началом имеют только две возможности:
Имитировать бурную деятельность за деньги, когда реальную нагрузку на себе несёт Петя.
Напоминаю, что мы с вами не в линейной RPG, где этот выбор вам дадут в качестве ветки диалога. Это жизнь. Люди, которые находятся в этой ситуации не осознают её. Петя крутой? Крутой. Начальник? Начальник. Логично что он делает больше меня? Логично. Вопрос только в том, что так на рынке появляются “сеньоры” с 10 летним стажем, не способные связать двух строчек кода во вменяемый результат. И абсолютно не осознают, что есть какая-то проблема. На прошлой работе нормально всё было. У нас один товарищ так и не понял, зачем в высоко нагруженном проекте 2 базы данных. Ну ничего, рынок IT сейчас дикий, даже такие работу находят 🙂 Но хотите ли вы быть таким?
3. Лично Пете
Работать по 10 часов в день может казаться классно примерно лет до 27.
Вместо приобретения полезных навыков решал собственные косяки (и иногда своих лоботрясов).
Скорее всего имеешь нормальные такие проблемы со здоровьем.
Можешь работать только в конкретных, созданных специально для тебя условиях.
Как сделать правильно?
Приготовьтесь — если вы делаете хорошего линейного специалиста руководителем — придётся много с ним работать и проходить определенные стадии. Пройдемся по ним.
Стадия объяснения
На этой стадии Пётр ещё толком не понимает, что с ним произошло. И вам необходимо объяснить ему как минимум четыре вещи.
Не только программирование является работой. При том говорить это придется не один раз. Петра очень и очень долго будут преследовать флэшбеки по этому поводу. Вы вполне можете застать его очень грустным после вполне удачного релиза. На вопрос, чё он такой грустный Пётр ответит: “А чё я сегодня делал то? Ну там с тем поговорил, ну с этим. Ну постоял над душой пока ветку в прод толкали. Но я же не работал.” И не важно, что Пётр случайно выстроил всю коммуникацию между аналитиками, тестерами и бекендерами. Если он сам не кодил — значил не работал.
Уровень конкретности задач стал ниже, и Петя — именно тот человек, кто должен их сделать более конкретными для своих ребят.
Петя отвечает не только за то, как работают его ребята, но и за то, как он взаимодействует с другими. К примеру, как передаются задачи фронтендерам, или как должна приходить аналитика.
Стадия договоренности
Окей, Пётр понимает, что он теперь руководитель и занимается своей командой. Теперь вам очень важно договорится с ним о том, чего вы конкретно хотите от Пети. А то может выясниться, что переход на Python будет затеян в самый неподходящий момент. Для того чтобы договорится вам надо сделать несколько “простых” действий:
Расскажите о проблемах, которые вы хотите, чтобы Пётр решил. Чем конкретнее вы сможете их сформулировать, тем лучше. Ну там чтобы релизы не задерживались, или нулевой даунтайм на продакшене, или чтоб багов было поменьше. Даже если у вас есть технические компетенции, старайтесь говорить именно о проблемах, а не предлагать сразу решение. Но и диалог в угадайку не превращайте 🙂
Поставьте сроки. Только, пожалуйста, не волюнтаристским образом, а исходя из бизнес-задач.
Спросите, что Пете необходимо чтобы всего этого добиться. Начиная от полномочий, до ресурсов. Не пропускайте этот пункт! Сам он скорее всего вам не скажет и в конце выяснится, что надо было нанять ещё двух бэков, но он не знал, что так можно.
Подкорректируйте свои желания исходя из Петиных возможностей и тех ресурсов которые вы можете ему предоставить.
Поздравляю, вы договорились!
Стадия выполнения
На этой стадии главное помнить — ничего и никогда не идет ровно так, как задумывалось. Особенно когда у Пети нет опыта. Поэтому сделайте самое главное: помогите Петру с собственным рабочим графиком. Он как “играющий тренер” всё время будет выглядеть примерно так:
Надо объяснить, что чем больше Петр уделяет внимание подготовке задач и организации работ — тем меньше его будут неконтролируемо дергать. То есть, если:
Подробности технических решений оговариваются во время постановки задач.
Налажена нормальная схема поставки кода (нормальной считается любая, хоть git pull на продакшене прямо из репозитория /*черт, даже писать больно*/, которая объяснена людям и отработана с ними).
Договорено как должны приходить задачи бэкендерам и в каком виде они должны уходить (ну там описание API, и прочее).
Технические и архитектурные решения регулярно обсуждаются с командой и подробно разбираются.
Налажен перекрестный CodeReview.
И всё что угодно, что вам ещё нужно сделать для простого программерского счастья.
При таком подходе работу руководителя можно свести к 30 процентам своего времени. А вот если Пётр как руководитель сделает следующие:
Любой push в любую ветку строго через Merge Request, который принимает лично Пётр. (Петя ответственно относится к качеству, поэтому строго всё контролирует!)
Все самые сложные вещи делает только Петя. (Потому что Петя лучше всех знает систему. Неудивительно — смотрите пункты выше)
При таких раскладах работа руководителя будет занимать 70% рабочего дня. И еще 70% работа программиста сверху 🙂
Также сильно рекомендую на этой стадии регулярно встречаться с Петей и корректировать цели или ресурсы.
Стадия ретро
Ну собственно про эту стадию даже писать как-то неловко — уж сильно она очевидная. Но и не написать нельзя! Напоминаю, на Стадии договоренности вы должны были обсудить четкие цели и сроки. Вот по результату — обязательно надо встречаться и по сути проводить классическую ретроспективу. Что получилось, что не получилось и почему. Ещё неплохо бы, если Петя реально сильно повысил производительность (не разово, а принципиально) по результатам такой ретро поднимать ему зарплату. Тогда вы с Петей будете жить долго и счастливо.
Собственно цикл повторять до …
Наступление прекрасного момента
Когда Пётр станет полноценным руководителем, и вы поймете, что уже не сами ставите ему цели, а рассеяно киваете на предложения, потому что уверены, что он лучше вас разбирается во вверенном ему участке работ.
Ради этого прекрасного мига все и затевается. До его чудесного наступления нужен примерно год. Поэтому крепитесь и:
Объясните человеку, что вы от него хотите и в какой срок.
Дайте человеку необходимые ресурсы и полномочия.
Сбейте свои желания с возможностями 🙂
Регулярно общайтесь и корректируйте цели и ресурсы.
Вместе анализируйте результаты деятельности.
Повышайте заработную плату, по достижению видимого результата.
И тогда у вас появится надежный понимающий человек, которому вы можете доверять. Это бесценно 🙂