менеджер дизайнер что делает
UX/UI-дизайнер: все, что вы хотели знать, но боялись спросить
На связи опять ребята из Hays, и сегодня мы расскажем о профессии UX/UI-дизайнера: кто это такой, чем занимается, сколько зарабатывает и как им стать.
Ок гугл, кто такой UX/UI-дизайнер?
Вовсе не обязательно, что они все стопроцентно будут входить в продуктовую команду: необходимость того или иного team member зависит от конкретных задач, которые нужно закрывать, и безусловно, от масштаба бизнеса и самого продукта.
Сегодня мы поговорим о наиболее распространенной в компаниях на данный момент роли: UX/UI-дизайнера в единственном лице (UX Generalist, будем называть его так). Он решает широкий спектр задач: исследует поведенческие паттерны, проектирует различные варианты пользовательского опыта, прорабатывает те или иные гипотезы совместно с командой, тестирует их, проводит пользовательские интервью и исследования, и с учетом полученных данных создает привлекательный, понятный и удобный интерфейс, который помогает решить предполагаемую задачу пользователя.
Поскольку повседневные и рабочие процессы стремительно перетекают в виртуальное пространство интернета и гаджетов, для дизайнеров появляется все больше возможностей и интересных проектов: web, мобильные приложения, программное обеспечение для бизнеса, умные устройства и даже панели управления в самолете или автомобиле.
Чем занимается UX/UI-дизайнер?
На самом деле UX/UI-дизайнер выполняет множество разных функций — и все ради того, чтобы конечный продукт приносил удовольствие пользователю.
Исследует пользователей: методы исследования могут включать опросы, наблюдения и интервью.
Продумывает информационную архитектуру: определяет, как продукт организован и структурирован, создает скелет, который показывает, как пользователи взаимодействуют с продуктом.
Создает каркас продукта — Wireframing. В основном каркас представляет собой линии и фигуры с небольшим количеством текста. Это можно делать вручную, а также с использованием ПО.
Прототипирует: создает раннюю модель продукта, демонстрирующую его функциональность. Прототипы могут быть в физическом или цифровом формате, а также различаться по сложности. Иногда прототип создается для демонстрации одной конкретной особенности продукта — например, перехода между экранами или того, как продукт физически выглядит и ощущается. На протяжении всего процесса проектирования создается несколько прототипов любого продукта.
Создает визуальный дизайн. Фокусируется на том, как выглядит продукт или технология, — для этого необходима непосредственная отрисовка той части продукта, которой касается пользователь.
Основная цель работы любого дизайнера — сделать продукт, дизайн которого будет повышать уровень удовлетворенности клиента и его лояльность благодаря пользе, простоте и удовольствию от использования.
Как стать дизайнером?
Этому можно научиться. Образование в области дизайна или информационных технологий будет несомненным преимуществом для развития в этой профессии. Сегодня некоторые вузы уже открыли направления бакалавриата и магистратуры, которые дают основу для старта. Также существуют курсы профессиональной переподготовки, где происходит погружение в профессию.
Рынок образовательных услуг наполнен огромным количеством курсов и проектов по данной теме, поэтому выбрать этот путь может любой желающий.
По этой ссылке вы найдете список из 15 книг, которые помогут вам на пути становления в профессии дизайнера.
Следующим важным фактором является портфолио — при отборе канидадата это первое, на что обращают внимание.
Самый комфортный путь развития в профессии: начало на junior-позиции в консалтинге или дизайн-студии, затем переход на уровни middle и senior. Преимущество агентств и студий перед работой в продуктовой компании заключается в том, что на старте работы junior сможет поработать с разными проектами и заказчиками и таким образом набраться опыта.
«В первую очередь необходимо желание докапываться до сути и показывать это в своем решении. Это помогает разобраться в проблеме до того, как ты сел за рисование макетов, и вообще развивать карьеру. Например, многие кандидаты к откликам на вакансии прикладывают ссылки на Google Drive, даже не попытавшись проверить, как это работает. А там ни решаемая проблема, ни роль человека не ясны. Да и макет толком посмотреть невозможно. И в итоге остаешься с ощущением, что человек точно так же не думает о своих пользователях, когда делает продукт», — рассказывает Дмитрий Борисенков, Head of Design at VTB.
Основные требования к UX/UI-дизайнеру.
Свободное владение тулами прототипирования: самый популярный сейчас Figma, чуть менее — Sketch, Illustrator, Adobe XD и др.
Опыт отрисовки UI-элементов, иллюстраций, иконок.
Владение основами типографики и композиции.
Способность к генерации и визуализации интерфейсных решений.
Понимание принципов usability и адаптивности веб-интерфейсов.
Умение пользоваться инструментами Story Map, Customer Journey Map, User Story.
Навыки верстки, знание языков HTML и CSS.
Знание гайдлайнов для мобильной разработки Material Design Human Interface Guidelines.
Понимание технологий frontend-разработки.
При этом среди требований не встречаются профессиональные скиллы в рисунке — куда важнее уметь работать со специальным софтом. Дизайнер должен обладать вкусом, уметь работать с абстракциями и воплощать идеи в реальность, но ему совершенно не обязательно для этого оканчивать художественную школу или училище.
Мотивация и карьерный рост
После прохождения стандартного пути junior — middle — senior у дизайнера есть возможность дорасти:
в продуктовой компании — до Design Lead, а затем и до Head of Design,
а в агентстве или студии — до арт-директора.
Среди мотиваторов выделяют материальные:
высокий доход (от 80 до 340 тысяч в Москве, в среднем — 220 тысяч; от 60 до 300 тысяч в Санкт-Петербурге, в среднем — 190 тысяч),
а также нематериальные:
работа над продуктами с миллионной аудиторией,
работа с международными командами,
возможность переезда за границу,
возможность создания крутого дизайна с нуля,
возможность нести ответственность за весь продукт,
карьерный рост и возможность углубиться в одно из направлений.
«В работе меня мотивируют сложные задачи и возможность влиять на результат. Я могу придумать варианты решения проблемы вместе с командой дизайна. Или сделать так, как хочу, ни с кем не согласуя, показать результат в цифрах и получить еще больше свободы», — отмечает Дмитрий Борисенков, Head of Design at VTB.
Размышления дизайнера, ставшего продакт-менеджером: 6 неожиданных отличий
Два года назад я перешла от дизайна к продакт-менеджменту. После 10 лет работы в качестве дизайнера, от стажировки до управления командой, я чувствовала себя неуверенно из-за предстоящего перехода в менеджмент. Я скучала по глубокой работе над продуктом, которую я делала как индивидуальный участник. В тоже время я чувствовала разочарование, когда не принимала участия в «важных решениях», принимаемых продакт-менеджерами, таких как отмена линейки продуктов или выбор нового стратегического направления.
Я всегда знала «почему» и «как», мы создаем продукт. Иными словами, постановка проблемы была для меня так же важна, как и решение проблемы. Эта часть процесса разработки продукта часто принадлежала продакт-менеджерам, а не дизайнерам.
До перехода я не нашла никаких тактических советов от других дизайнеров, ставших продакт-менеджерами. Теперь, занимаясь обоими профессиями, хотя, дизайном, гораздо дольше, я хотела бы поделиться своими размышлениями о повседневных различиях этих двух специальностей.
6 различий между дизайнером и продакт-менеджером
1. Типичная неделя
Когда я была дизайнером, большая часть моей недели была незапланированной. С помощью продакт-менеджера и дизайн-менеджера я могла защитить свой «творческий график». Почти каждый день у меня было по 2–4 часа на «интенсивную работу», по определению Кэла Ньюпорта –время «сосредоточиться, не отвлекаясь на задачу, требующую когнитивного восприятия». У меня также было время для прогулок в полдень, чтобы решить проблему и спонтанных обедов с коллегами. В среднем около 80% моего календаря было незапланированным и лишь 20% было запланировано.
Когда я работала продакт-менеджером, у меня наоборот 80% недели было запланировано. Я ходила на все совещания, посвященные доставке продуктов, которые сопровождают процесс гибкой разработки: подготовка к работе, планирование спринта, запуск спринта и ретроспектива. Чтобы соответствовать запросам клиентов, я также встречалась раз в две недели с отделами продаж и Customer Success. Кроме того, в моем календаре в течение месяца появлялись разовые мероприятия, такие как презентации для клиентов и семинары по планированию. Чтобы посещать все эти встречи и выполнять свою собственную работу, мне нужно было безжалостно регулировать свое время.
Одно из преимуществ обладания званием «продакт-менеджер» заключается в том, что вы можете пригласить себя на любое совещание и «занять место за столом» – то, к чему часто стремятся дизайнеры. Но вы теряете свое время, посещая все эти важные (и некоторые неважные) совещания. Гораздо сложнее войти в рабочий ритм, необходимый для решения сложных проблем.
2. Список дел
Как дизайнер, я начинала свой день с короткого списка дел из 3-5 пунктов. Он может включать в себя «обзор процесса регистрации с Беном» и «создание прототипа для пользовательского тестирования в четверг». Чаще всего я просто шла по списку и делала все по плану. Иногда задачи выполнялись дольше, чем ожидалось, но мой список редко менялся в течение дня.
Как продакт-менеджер, у меня был постоянно растущий список дел с меняющимися приоритетами. Сложность заключалась в том, чтобы выбрать наиболее эффективную вещь, на которой нужно сосредоточиться. Например, однажды я планировала написать краткое описание продукта для новой инициативы, чтобы помочь дизайнеру. Но я узнала, что развертывание прошлой ночью сломало наше демо продаж. Теперь исправление демо-версии перед следующей презентацией клиента стало моим главным приоритетом.
Выступая в роли «пожарного», продакт-менеджеры часто вынуждены переключаться между контекстами. Вы часто покидаете совещание по стратегии продукта, где обсуждаете проекты на следующий квартал, и направляетесь прямо к столу разработчика, чтобы помочь обеспечить качество функции, которая готова к выпуску. Некоторых людей подобная многозадачность освежает и делает вещи интересными. Но для меня это было сложно и утомительно.
Чтобы контролировать ежедневный уровень стресса, мне нужно было лучше управлять своим списком дел. Я начала использовать фреймворк Eliminate, Automate, Delegate устранение, автоматизация, делегироание):
3. Рутинная работа
Всегда есть рутинная работа. Я определяю работу по дому как рутинные задачи, которые вы можете найти неприятными, но вы знаете, что это необходимо.
Когда я была дизайнером, моей основной работой было создание дизайнерских спецификаций. Это включало создание макетов, выяснение каждого состояния и документирование функциональности для разработчиков. Это может занять много времени, потому что вы должны уделять внимание деталям – не только эстетически, но и с точки зрения функциональности. Например, я потратила много времени, выбирая какое слово использовать «Cancel» или «Close».
Когда я стала продакт-менеджером, мой список дел стал значительно длиннее. Каждую неделю я писала заметки о релизе для компании, обновление продуктов для основателей и цели спринтов для инженеров. Я также регулярно готовила бэклог – просматривая и расставляя приоритеты в списке клиентских расширений, ошибок и старых тикетов.
Команды делят рутинную работу по-разному. В некоторых компаниях есть специалисты по продуктам или программные менеджеры, которые берут часть обязанностей продакт-менеджера. Иногда менеджеры по разработке разделяют нагрузку. Исходя из моего опыта, продакт-менеджеры делают больше работы, чтобы сэкономить время своих дизайнеров и разработчиков.
В общем, рутинная работа дизайнера требует большего внимания к деталям дизайна. Рутина продакт-менеджера требуют умения общаться и управлять проектами, чтобы объединить высокопроизводительную команду. Чтобы понять, должны ли вы быть дизайнером или продакт-менеджером, я хочу вас спросить: «Что для вас рутинная работа?» В идеале, ваша рутина не ощущается таковой.
4. Команда
Как дизайнер, я считала себя частью двух команд. Первой была моя команда продукта: мой продакт-менеджер и разработчики. Это трио часто называют стулом на трех ножках, потому что продукт, разработка и дизайн должны работать вместе, чтобы соответствовать отличной стратегии продукта. Я всегда чувствовала тесное товарищество с этим типом команды – дух товарищества, который возникает только из взлетов и падений при совместном создании продукта.
Моя вторая команда – это команда дизайнеров, коллеги, с которыми я каждый день сидела бок о бок. Это позволило нам обмениваться идеями друг с другом, даже если мы работали над разными проектами. Я чувствовала близкое родство с дизайнерами через наш общий дух и образ мышления.
Как продакт-менеджер, я все еще была частью той же команды продукта, но теперь в качестве другой «ножки стула». Тем не менее, я узнала, что, когда вы продакт-менеджер, ваша команда разработчиков больше. Она включает в себя другие кросс-функциональные группы, такие как отделы маркетинга, поддержки клиентов и продаж. Как продакт-менеджер, я отвечала не только за пользовательский опыт, но и за эффективность продукта, и это требовало работы с гораздо большим количеством заинтересованных сторон.
«Команда» продакт-менеджера зависит от размера компании. В более крупных компаниях менеджеры могут работать с коллегами, когда в подразделении есть несколько продакт-менеджеров. В небольших стартапах менеджеры могут тесно сотрудничать с основателями. Однако, продакт-менеджер, как правило, является единственным в своей команде, поэтому он иногда может чувствовать себя одиноким и изолированным. Он проводит большую часть своего дня, работая с различными функциями, в то время, как дизайнеры проводят большую часть своего дня, работая с дизайнерами-единомышленниками.
5. Процесс
Я впервые познакомилась с дизайном посредством инновационных дизайнерских консультаций. В IDEO я изучила пятиэтапный процесс проектирования: сопереживание, определение, формирование идеи, создание прототипа и тестирование. В Frog Design было три типа проектов: открыть, разработать и доставить. Благодаря этому опыту я сформировала свою точку зрения на процесс проектирования. Как дизайнер, я всегда была сосредоточена на понимании проблемы, определении масштаба, изучении идей, проверке гипотез и предоставлении прототипов. Для меня проект закончился после того, как я передала спецификации разработчикам, и мне быстро дали новый проект.
Только когда я стала продакт-менеджером, я увидела, что «процесс проектирования» – это лишь малая часть процесса разработки продукта. Обнаружение и определение приоритетности проблемы, которую нужно решить, происходит еще до того, как команда привлечет дизайнера. Передача спецификаций дизайна разработчикам – это только начало создания чего-то. И хотя это часто упускается из виду, измерение воздействия после релиза продукта является одной из наиболее важных частей.
Как продакт-менеджер, я манипулировала несколькими проектами одновременно – обычно на разных этапах разработки продукта. Например, я могу исследовать идеи с дизайнером для одного проекта, в то время, как проверяю другой проект с разработчиками, в дополнение к мониторингу аналитики за последние три поставленных нами проекта. Для одновременной работы над несколькими проектами в течение дня необходимо переключаться между разными фазами разработки продукта. Это отличалось от дизайна, где я могла сосредоточиться на одной фазе за раз, следствие работы над 1-2 проектами.
6. Общение
Когда я была стажером-дизайнером в IDEO, я узнала, что одним из правил эффективного мозгового штурма –«опираться на идеи других». Заимствуя принцип из импровизации, мы использовали фразу «Да и…», за которой следует нечто, что базируется на чужой идее. Как дизайнера, меня часто считали «креативной» или «идейным человеком». Однако я не верю в идею «Одинокого гениального инноватора». Великолепные идеи приходят откуда угодно, и работа дизайнера – создавать позитивную, открытую среду для идей, которые могут появиться. Дизайнеры ищут возможности сказать «да»– превратить хорошую идею в замечательную. Это не означает, что нет места для критики. Предоставление полезного фидбека не менее важно, чем сказать: «Да, и…».
Как продакт-менеджер, я быстро научилась заменять «Да и…» на «Да, но…» или «Нет, потому что…». В течение своего первого месяца я должна была сказать «нет» клиенту, просящему конкурентную функцию, «нет» разработчику, желающему переписать часть кодовой базы, и «нет» дизайнеру, пытающемуся расширить область применения продукта. Сказать «нет» было необходимо, чтобы сосредоточить внимание команды на поставленной цели. В противном случае мы не смогли бы доставить функции, которые, как мы договорились, обеспечили бы наибольшую ценность продукта.
Самые эффективные продакт-менеджеры говорят «нет» в 10 раз чаще, чем «да». Я для себя обнаружила, что сказать «нет» часто сильно истощает. Я потратила много сил, чтобы найти наиболее убедительный способ сказать «нет» каждому участнику проекта, надеясь, что это не повредит нашим отношениям. Иногда это означало сказать «не сейчас». В других случаях это означало, что вместо этого мы делаем что-то еще. Для меня было важно сохранить уважение и доверие участников проекта, потому что я знала, что мне нужно будет работать с ними в будущем.
Как дизайнеры, так и продакт-менеджеры должны поощрять других людей выдвигать идеи и запросы, а также иметь возможность делиться противоположными мнениями. Ключевое отличие состоит в том, что продакт-менеджеры должны говорить «нет» по умолчанию. Суть реализации стратегии продукта заключается в выборе того, чего не следует делать. С другой стороны, дизайнеры должны говорить «да» и подходить к решению проблем с позитивным подходом.
Вывод
Распространенная причина, по которой дизайнеры рассматривают возможность перехода к продуктовому менеджменту – это «занять место за столом», чтобы лучше контролировать стратегию продукта. Я сама была одним из таких дизайнеров. И, честно говоря, как продакт-менеджер, я получила больший контроль и большую сферу влияния. Я получила доступ к большему количеству информации, работала с большим количеством людей и управляла процессом разработки продукта от начала и до конца.
Но вместе с этим пришли побочные эффекты. У меня больше не было времени фокусироваться на деталях проектов или наслаждаться гибким графиком. Самостоятельное управление своим календарем и списком дел стало необходимым, как и работа в режиме постоянного переключения контекста. Что было для меня самым трудным, так это переход от слова «да» по умолчанию к слову «нет».
Несмотря на то, что дизайнеры и менеджеры могут работать над перекрывающимися задачами и с похожими людьми, их повседневные ощущения сильно отличаются. В конце концов, хотите ли вы быть дизайнером или продакт-менеджером – это ваше личное решение. Только вы можете ответить на вопрос: «Какую работу я делаю хорошо, за что мне платят и, что я хочу делать?»
Изображение Bud Caddell
Прежде чем ответить на эти вопросы, мне нужно было заглянуть внутрь себя, чтобы понять, почему я чувствовала себя невероятно заряженной и счастливой в некоторые дни, но истощенной и в состоянии стресса в другие. Я считаю, что найти свое «счастливое место» значит понимать свои личностные качества, потому что правда в том, что многие дизайнеры могут быть отличными продакт-менеджерами немного подучившись и приобретя навыки. Вот несколько вопросов, на которые может быть полезно ответить перед выбором специальности:
Несмотря на это, я благодарна, что у меня была возможность попробовать обе профессии. Хотя, иногда это было стрессом, я думаю, что, потратив 1,5 года на работу в должности продакт-менеджера вместо 1,5 лет в качестве дизайнера, в долгосрочной перспективе я сделала себя лучшим дизайнером. И кто знает, если будет подходящая должность или подходящая компания, я смогу снова попытаться быть продакт-менеджером.
5 ошибок в коммуникации «менеджер-дизайнер»
Менеджер и дизайнер дружили ели вместе печенье, пили чай. А потом первый передал второму бриф от клиента, и тут всё заверте… Информация при передачи из уст в уста искажается. Мы немало шишек на этом набили, пока не преодолели сие несовершенство мира, и прямо сейчас пометим для вас все самые больные грабли яркими флажками.
Итак, менеджер передал дизайнеру бриф от клиента. Дизайнер бриф прочитал, но невнимательно, часть вообще не понял и попросил менеджера переспросить. Менеджер побоялся переспрашивать и дал свою интерпретацию задачи. Дизайнер пообещал сделать, но забыл уточнить когда. Радостный менеджер, накидал сверху ещё задач. А потом ещё. И все бы ничего, да вокруг ещё вечно крутится толпа людишек, которые советуют, вмешиваются, возлагают надежды, лелеют мечту и вообще всячески мешают Идеальному Рабочему Процессу.
И тогда происходят плохие вещи: дизайнер впадает в состояние «я ничтожество», менеджер начинает нервничать, курить, чай заканчивается, печенье уже не радует, сроки срываются, а клиент разочаровывается и уходит. Агентство в нокдауне. Всё пропало. В общем, все умерли.
Это бывало и у нас. В таких ситуациях мы всегда пересматривали фильм «Рокки», поднимались на ноги, анализировали ситуацию и учились на своих же ошибках. Предлагаем и вам поучиться на наших ошибках, чтобы не пришлось учиться на своих. Это не так больно, да и, согласитесь, приятно читать про то, как кто-то другой облажался.
Вот 5 типичных промахов в коммуникации «менеджер-дизайнер»и наши рецепты для их устранения.
Менеджер нагружает дизайнера новыми работами, не узнав, есть ли у того время на это. Дизайнер либо не хочет расстраивать своего печенно-чайногодруга, либо переоценивает свои силы, как бы то ни было, на свою беду соглашается.
Сдвигаются сроки сразу нескольких проектов, дизайнер зол на весь мир, менеджер в панике, а клиент негодует. Никто ничего не понимает, все кричат друг на друга, а на стены брызжет кипяток.
Вести график загрузки дизайнеров агентства.
В нашем агентстве менеджеры вместе с дизайнерами однажды собрались и в ходе долгой жаркой дискуссии определили, из каких этапов состоит каждая работа, и сколько времени занимает каждый этап. Менеджеры при помощи элементарных инструментов, типа Гугл-календаря, планируют каждый рабочий день каждого дизайнера, равномерно распределяя необходимое время по дням. Чтобы не было авралов, чтобы всем было комфортно работать.
Ещё есть такой инструмент, как диаграмма Ганта. Она наглядно показывает загрузку всего агентства. Поэтому, когда появляется новый проект, менеджер видит, какой дизайнер наименее загружен или освободится в ближайшее время, и передаёт проект ему.
Ясно, что оценить чужую работу, в которой ты не разбираешься, иногда бывает непросто. Поэтому нельзя исключать, что менеджер по ошибке может посчитать тяжёлые задания пустячными и завалить ими дизайнера. Чтобы этого не случилось, каждый дизайнер имеет право голоса. Если дизайнер чувствует, что менеджер его излишне загрузил, и он физически не справится с таким объёмом работы, он не теряет время, сразу идёт к менеджеру, объясняет, приводит аргументы, и они вместе находят выход из ситуации. Это может звучать утопично, но они действительно находят общий язык и выход из ситуации.
Работая над творческой задачей, дизайнер тратит немалые мозговые ресурсы на поиск решения. Нейроны напряжены, химические связи формируются, мыслительная сеть в голове жужжит, вокруг вспыхивают мысли и обрывки знаний, они загораются и тут же гаснут, из закромов поднимаются сотни виденного и слышанного, оно перемешивается и многократно встряхивается… И вот где-то в недрах нейронной сети медленно, как распускающийся цветок, начинает формироваться Идея. Она пока еще очень хрупкая и, кажется, может рассыпаться в пыль от прикосновения собственной тени. Она медленно кружится, сверкает и искрится, вот-вот готовясь родиться, и…
— Таань! Заверстай мне шапку договора, у меня что-то тут слетело, это ж быстро!
Менеджер внезапным пустячным заданием пугает «дизайнерскую музу», дизайнер в депрессии, не может опять собраться и войти в состояние «потока» (неудивительно, это требует недюжинных ресурсов от мозга), работа затягивается, менеджер в панике, клиент опять негодует. На следующий день дизайнер предлагает менеджеру вместо чая испить цикорий.
На самом деле пустячными заданиями дизайнеров раздражают не только менеджеры, но и сами клиенты. Иногда они просят прислать им какой-нибудь файл в другом формате или что-топодправить в брендбуке. Тут и отказать в этом пустяке будет некрасиво, и дизайнера вырывать из «дзена» не хочется. Выход всё в том же тайм-менеджменте через тот же Гугл-календарь.
У дизайнера в течение рабочего дня предусмотрены сакральные часы работы над проектом — в это время приставать к нему ни с какими глупостями ни в коем случае нельзя. Но помимо этого в течение рабочего дня предусмотрены два резервных часа — специально для выполнения мелких просьб клиента или внутренних задач. Если возникает необходимость, менеджер смотрит в календаре, у кого из дизайнеров в расписании ближе всего резервные часы, и передаёт задачу ему.
Когда менеджер зовёт дизайнера на перерыв, он никогда не уточняет какой именно они будут пить чай и с каким именно печеньем. Это же очевидно: печенье — сахарное, а чай — с бергамотом. За столько лет совместного чаепития можно и запомнить! Но иногда этот способ коммуникации переносится на рабочий процесс. Менеджер ставит перед дизайнером задачу, опуская много деталей, которые ему кажутся совершенно не важными и очевидными. А ведь на деле они зачастую оказываются принципиальными!
Нас страхует от подобных ситуаций существование должности арт-директора.
По сути арт-директор — это бригадир креативщиков. Это очень опытный дизайнер, который понимает не только тонкости креативного процесса, но и работу менеджера. Арт-директор умеет говорить и на языке дизайнеров, и на языке менеджеров. Поэтому он является в некотором роде переводчиком, промежуточным звеном между дизайнерами и менеджерами.
В нашем агентстве проект-менеджеры несут полную ответственность за успешное завершение проекта. Поэтому в их обязанности входит глубоко понимать суть каждого проекта. Разбуди проект-менеджерав 3 часа ночи, и он без запинки в деталях расскажет на какой стадии сейчас процесс, что уже сделано, что и в каком объёме ещё нужно сделать, и сколько времени это займёт.
Как добиться такой глубины понимания? Способ только один: в разговоре с дизайнерами и арт-директорами проговаривать вслух все даже самые очевидные детали, переспрашивать и уточнять, уточнять и переспрашивать — пока задача не будет ясна до мельчайших подробностей.
Менеджеру очень весело пить чай с дизайнером, они давно дружат и могут друг за друга заканчивать фразы. Менеджер знает любимый фильм дизайнера, ник в онлайн-игре, кличку первого питомца, мельчайшие детали его характера. Интуитивно он понимает, что у каждого дизайнера есть свой стиль и комфортный темп выполнения заданий, но почему-тоне догадывается учитывать это в работе.
Вполне самостоятельный дизайнер, затюканный вечными напоминалками о дедлайне — нервничает, а менеджер — злится и паникует. Либо склонный к прокрастинации дизайнер, оставленный самому себе, тянет до последнего, после чего в ночь перед дедлайном сидит на кофе и энергетиках, а менеджер — на настойке пустырника. Назавтра они вместе, обнявшись, будут опять пить цикорий.
По канону жанра тут нужно сказать про индивидуальный подход к каждому члену команды. Но нам удалось организовать всё так, что менеджеры обходятся и без психологического зондирования коллектива.
Во-первых, все эти проблемы решают арт-директора, которые очень хорошо знают все индивидуальные особенности дизайнеров в привязке к специфике их работы.
Во-вторых, вся работа над проектом разделена на довольно мелкие этапы, между которыми подводятся промежуточные итоги. Так что прокрастинация в случае её проявления просто не успевает зайти слишком далеко, чтобы навредить проекту.
В-третьих — это, опять же, подробное и прозрачное планирование рабочего дня, недели, месяца. Дизайнер, открывая Гугл-календарь, получает наглядную информацию, когда какой результат от него будет требовать проект-менеджер. Ему должно быть предельно понятно, что у него должно быть сделано за день. Как он будет к этому результату идти — весь день балдеть и интенсивно взяться за проект в последний момент или распределять нагрузку равномерно — решать ему. Главное, чтобы работа была сделана в срок и надлежащего качества.
Менеджер, поручая новый проект, просто отдаёт бриф дизайнеру, устно проговаривая задачу. Ну опытный же специалист, чего по сто раз одно и то же проговаривать? Дизайнер старательно рисует что-то, а за три дня до дедлайна оказывается, что это вообще не то.
Менеджер в слезах уговаривает дизайнера переделать, дизайнер в гневе всё переделывает. Получается сырой макет, сделанный на коленке впопыхах. Вероятность удовлетворить клиента примерно равна шансам выиграть в русскую рулетку полностью заряженным револьвером.
Устраивать подробный брифинг. Желательно с заказчиком, а не только с командой. Ну и системно проверять работу дизайнера на соответствие брифу. Но это в целом. Конкретно у нас такой проблемы в принципе возникнуть не может в силу устоявшейся специфики нашего агентства.
Мы занимаемся не просто дизайном, а именно брендингом. Поэтому клиент формулирует задачу, исходя из своего коммерческого интереса (например, расширить аудиторию), и она в таком виде попадает к — назовём условно — маркетологам. Проводится анализ рынка, аудитории, бизнеса клиента, конкурентов. Исходя из результатов исследования, формулируется задача для дизайнеров уже на языке дизайнеров (например, сохранив цветовое пятно, изменить образы так-то и так-то). То есть опять же проблема решается за счёт промежуточных звеньев коммуникации, способных изъясняться на разных профессиональных «языках».