метод гемба что такое

А не фигню ли я делаю? Зачем разработчики ходят в гембу

Привет, Хабр. Я тестировщик и очень верю в то, что гемба – это отличный инструмент для понимания своего продукта. Там хорошо получается ответить себе на вопрос: «А не фигню ли я делаю?» Сегодня хочу рассказать подробнее про его преимущества, а также инсайты, которые мы получили после похода в пиццерии.

Disclaimer: Гэмба (яп. 現場 гэмба), гэнти гэмбуцу (яп. 現地現物, «наличный товар на местах») — обозначения подхода, характерного для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба — место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. В русскоязычной литературе обычно используются написания «гемба» и «генти генбуцу». (Wikipedia)

Кто должен ходить в гембу

Зачем ходить в гембу

1. Дёшево и сердито. Поход в гембу прост в реализации. Разработчик идет в пиццерию и пользуется продуктом. Всё. Это в сотни раз проще, чем имитация пиццерии в офисе с приглашением действующих сотрудников пиццерии и фиктивной демонстрацией их пользовательского опыта в условиях сферического коня в вакууме.

2. Инсайты автоматизации. В гембе случаются инсайты об автоматизации бизнес-процессов. Один наш Android-разработчик Паша пошёл в гембу и увидел, что из себя представляет процесс маркировки. Сотрудники СЧИТАЛИ В УМЕ и РУКАМИ писали маркировки со сроками годности продуктов. Для каждого продукта считают и пишут дату начала разморозки, начало срока годности и окончание срока годности. Маркировка продукта – скучный рутинный процесс, в котором постоянно случаются ошибки по невнимательности.

Разработчик понял, что это полнейший bullshit, автоматизировать это – «полчаса работы программиста», взял и автоматизировал. Так появилось мобильное приложения для печати этикеток. Операция свелась к следующему: сотрудник выбирает на планшете товарную позицию, делает «тык», этикетка со всеми сроками печатается, всё.

3. Недостатки в поле. В гембе ярче проявляются недостатки продукта. В Dodo IS есть функционал для проведения ревизии. Функционал разрабатывался под планшет. Во время ревизии сотрудник может вводить данные сразу в планшет, но в морозильнике и холодильнике слишком холодно, планшет отказывается работать, иногда отваливается связь, да и сам интерфейс не очень удобный. Поэтому результаты ревизии записывают на бумагу, а затем вносят в Dodo IS. Двойная работа!

Перед тем, как начать переписывать интерфейс ревизора, команда разработки пошла на ночные ревизии в пиццерии, чтобы понять процесс. Вернулись они оттуда с идеями по его улучшению. Например, если пропадает связь, значит ввод информации нужно сделать асинхронным, складывать данные в локальном хранилище, а при восстановлении связи отправлять на сервер.

За окном ночь, в это время разработчики считают томаты

4. Реальные условия работы. В пиццерии видно условия работы, в которых используют приложения. Одна из команд разработки делала трекинг для пиццерии – это набор из шести планшетов, на которых отображается пицца, рецепт с добавленными или удаленными ингредиентами и местоположение пиццы на кухне в момент времени.

Планшет раскатки теста

Планшет упаковки

Команда включила новый трекинг в одной пиццерии и пошла смотреть как это работает. В пиццерии разработчики увидели, что пиццамейкеры тыкают в планшеты руками, испачканными соусом или сыром и делают это очень быстро. Как результат на планшете вместо клика получается свайп. Команда очень удивилась. Ведь мы в офисе кликали по планшету чистыми руками и никуда при этом не спешили. После этого похода в гембу команда вернулась и переделала клик на свайп.

5. Решение проблем. После похода в пиццерию ты предлагаешь наиболее подходящие решения. Ты знаешь как работает бизнес, как устроены процессы в реальной жизни. Когда бизнес приходит к тебе с проблемой, благодаря широкому взгляду на бизнес и знанию как система работает изнутри, ты можешь предложить более простое или системное решение проблемы.

Довольные разработчики в гембе

6. Влияние продукта. Видно как недоступность или сложный интерфейс продукта влияет на сотрудников и клиентов. Стоишь на кассе, а она подтормаживает, у кассы скапливается очередь, некоторые клиенты из-за этого негативят или уходят. Без этого ценного знания разработчик мог бы не обратить внимание на увеличение задержки отклика.

QA-engineer на кассе принимает заказы

Зачем не ходить в гембу

Я так и не смог придумать недостатки этого подхода, кроме того, что поход наших разработчиков в гембу не оправдан финансово. Мы получаем много фидбэка о том, что занимаемся дорогостоящей фигней, платим зарплату разработчику за то, что он крутит пиццу, отрываем его от работы и выполнения своих непосредственных должностных обязанностей. Здесь у меня мнение простое – мы платим разработчику за его работу, за его продукт. Просто он выполняет свою работу в пиццерии, смотрит на продукт глазами клиента и отвечает себе в режиме реального времени на вопрос «а не фигню ли я сделал».

Конец

В Dodo Pizza походы в гембу обычное явление. Это крутой опыт, с помощью которого мы делаем качественный продукт.

Мне понравилось как написал наш разработчик Дима Афонченко: «Для меня, как для разработчика, который не ходил в гембу, разработчик, который ходил в гембу выглядит, как носитель тайного знания. При обсуждении на общем собрании такой человек может сказать: «То, что ты предлагаешь не будет работать, потому, что я был в пиццерии и видел, как оно там на самом деле. В общем в гембу нужно ходить как минимум за этим».

Два самых частых вопроса про гембу и разработчиков

Как вы ходите в пиццерию без мед. книжки? Никак. Без медицинской книжки ходить в гембу нельзя. Мы же нормальные люди и строго блюдём стандарты чистоты. Никаких исключений быть не может. Перед тем как пойти в гембу, нужно пройти медицинский осмотр и получить соответствующее разрешение на работу.

Нужно ли разработчикам мыть туалеты? Нет. Мы ходим в пиццерии для того, чтобы понять как работает наш продукт в «боевых» условиях. UPD: после публикации статьи мне прилетел фидбэк о том, что во время гембы вас всё же могут попросить убраться, в том числе в туалетах, так как приходя в пиццерию вы становитесь полноценным стажёром.

Источник

Гемба или “иди и делай”

Гемба — один из инструментов бережливого производства, основанный на непосредственном участии в рабочем процессе для оценки ситуации и принятия решения.

В переводе Гемба значит “место, где происходит работа”, поэтому и называют часто поход в гембу, т.е. поход в место, где производится работа.

Данный инструмент пришел из японских практик кайдзена. Обычно пишут «гемба» или гэмба, так же можно встретить понятие «генти генбуцу», но смысл везде одинаковый. Популяризация данного инструмента началась после публикаций литературы о производственной системе Тойота.

Данный метод уникален, потому что поиск проблемы и решения происходит непосредственно на рабочем месте, а не удалено, проводя совещания, мозговый штурмы и т.п.

Для чего нужна гемба?

Как показывают исследования, топ менеджеры не владеют информацией, что происходит на местах. А о проблемах вообще практически ничего не знают. Точнее знают только 4% проблем, как показали исследования. Одно из таких исследований – это айсберг Сидни Йошида. Айсберг визуально показывает кто и на каком уровне владеет информацией о проблемах.

Статистические исследования показывают. почему поход в гембу необходим для высшего руководства. Другого пути понимания проблем на местах в настоящий момент не придумали.

Разрыв между исполнителем и исполнителем можно устранить спустившись “на землю”. Только так можно понять, чем занят персонал, какие проблемы на месте возникают. Выявить причину этих проблем и по возможности устранить на месте.

Очень часто, при походе в гембу можно услышать вопрос, что мы можем улучшить?

Основные правила гемба.

В данном инструменте, как и во всех, существуют основные правила. Выполнение которых позволяет достигнуть максимального эффекта. Они на первый взгляд просты, но они обязательны к исполнению:

Учимся ходить в гемба.

Есть одна история, в учебниках по бережливому производству. Называется «стоять в круге». Когда на полу рисуются круги, в которые встают руководители и наблюдают за тем как происходит работа. При наблюдении руководитель не вмешивается, а только оценивает и анализирует работу. Практически, побывав на нескольких заводах в Японии, подобной практики я не видел, но в ней есть определенное зерно.

Для поиска проблемы, можно стоять и наблюдать, а можно и самому выполнять работу. Но можно и провести опрос работников, после набледения, для формирования решения и поиска первичной проблемы. Как пример, людям можно задать вопрос о том как они мотивированы, когда обучались, какие стандарты у них используются, когда проходило обучение. Эти вопросы, направленные не только на порядок проведения работ, но и на эмоциональную составляющую помогут лучше понять проблему.

Источник

Выход в гемба: как внедрить в компании японский подход к управлению бизнесом

Колонка о повышении эффективности бизнеса собственными силами

Катарина Андреева, директор по лин-технологиям Ак Барс Банка, в своей авторской колонке продолжает (ч. 1) рассказывать о внедрении бережливого производства в компании. О том, что такое «гемба», почему топ-менеджеры должны примерять на себя роль рядовых сотрудников и как найти потери в бизнес-процессах — об этом в новом материале.

Топ-менеджеры знают только о 4 процентах проблем компании

Японский термин «гемба» в переводе означает «место, где происходят события». В контексте лин-менеджмента гемба приобрело более узкий смысл — место, где создается ценность для клиента, за которую платит потребитель. Например, на предприятии Toyota гемба — это конвейерная линия, где производятся и собираются детали автомобиля, в сервисных компаниях — офис продаж, где специалист напрямую работает с клиентом. В то же время местом, где создается ценность для клиента, является и бэк-офис, который отвечает за администрирование и документарное сопровождение. Например, для компании сотовой связи гемба будут и офисы, где консультанты продают услугу, и место, где рабочие строят вышки.

В практике менеджмента часто применяется «Айсберг Сидни Йошида» — исследование, иллюстрирующее ограниченное понимание топ-менеджментом реальных проблем компании. Так, высшее руководство видит только верхушку айсберга — 4% проблем, менеджерам среднего звена известно о 9%, низшее звено видит почти весь айсберг — 74% проблем. Эта статистика демонстрирует важность гемба-менеджмента.

Нельзя понять их причину, не проанализировав все, что происходит на месте их возникновения. Руководитель не должен быть оторван от реальности, а должен иногда спускаться «на землю» и видеть, чем дышит обычный сотрудник.

Согласно японской философии, руководитель — это человек, который несет ответственность за своих сотрудников, за то, в каких процессах и с какими инструментами он работает. Японцы убеждены, что руководитель находится в услужении у своих сотрудников. Еще одно отличие восточной культуры от европейской — это то, что они ценят детали и продвижение к цели маленькими шагами. Философия Кайдзен — это непрерывное, ежедневное совершенствование бизнеса, рабочих процессов, личных компетенций, это умение отвечать на вопрос «Как я могу стать еще лучше?».

«Синдром короны»

Проблема, с которой сталкивается топ-менеджер, — это «корона», которую он не может снять и оставить в своем кабинете. Важно понимать, что гемба — это не контрольная проверка и не аттестация сотрудников. И тем более руководитель — это не «тайный» покупатель, который хочет найти слабые места у своих сотрудников и наказать. Посыл должен быть следующим: «Я хочу помочь вам разобраться с вашими проблемами, чтобы вам стало комфортнее, и это, в свою очередь, позитивно скажется на общении с клиентом». Есть и другая проблема — как правило, менеджеры среднего звена боятся показать руководителю реальную картину происходящего.

Руководитель может думать, что внутренних проблем у компании не так уж и много, но, когда он видит весь «айсберг», который находится под водой, ему может быть психологически сложно «переварить» все проблемы. Столкновение с действительностью, иногда не самой приятной, может спровоцировать увольнения сотрудников, но в 80% случаев виноваты не люди, а процессы, в которых они работают. Даже если уволить людей, но не изменить процессы, то все останется как прежде. С одной стороны, гемба — это хороший источник реальных знаний. Другой вопрос, поймет ли руководитель, как распорядиться полученными знаниями, как системно подойти к вопросу совершенствования.

Пять правил

Есть пять золотых правил гемба:

Учимся находить потери

В любом бизнес-процессе есть потери. Одна из ключевых задач руководителя — видеть их и устранять. Японский предприниматель Тайити Оно сформулировал восемь видов потерь:

В практике Toyota есть понятие «стоять в круге». В производственных помещениях на полу рисуются круги, куда встают менеджеры и наблюдают за процессом. При этом менеджер не вмешивается в процессы, а только оценивает и анализирует без посредников. Для более глубокого понимания проблемы необходимо вдумчиво задавать сотрудникам вопросы и выслушивать ответы.

Ориентиром могут стать следующие вопросы:

Согласно японской философии Кайдзен, руководитель должен ходить в гемба каждый день. Но, в силу нашей ментальности, это невыполнимая задача. В большинстве случаев достаточно ходить в гемба раз в месяц. В сервисных компаниях у руководителя есть возможность организовать погруженную гемба. Руководитель может в прямом смысле встать на место сотрудника и попробовать выполнить его работу, чтобы максимально прочувствовать его рабочую рутину. Когда сотрудникам некомфортно, когда они несчастливые, какую эмоцию они могут передать клиенту? Поэтому ходите в гемба, улучшайте процессы и делайте ваших сотрудников счастливыми. И, как следствие, будут счастливыми и ваши клиенты.

Справка

Лучшие книги по теме:

Источник

Гемба. Что такое гемба

Гемба. Что такое гемба

с японского, буквально, – «реальное место». В концепции Лин этот термин стал использоваться для обозначения места, где непосредственно производится работа, или еще более точно – место, где создается ценность для потребителя.

Для чего нужна Гемба?

Цель Лин Шесть Сигм – улучшение рабочих процессов для повышения эффективности предприятия. Гемба играет очень важную роль в достижении этой задачи.

Итак, что же представляет собой поход в Гембу? Как мы уже поняли из определения – это выход на участок, где происходит, говоря языком ЛШС, создание ценности для клиента. Гемба ставит перед собой задачу увидеть процесс таким, какой он есть в действительности, для того чтобы затем привнести необходимые улучшения. Важно понять, что невозможно улучшить процесс, не покидая своего офиса!

Гемба является краеугольным камнем японской философии управления, и несет в себе массу различных аспектов применения. Но мы постараемся сосредоточиться на моментах связанных непосредственно с реализацией проектов Лин Шесть Сигм.

Просто выйти на рабочий участок и сходить в Гембу – это две разные вещи. Чтобы Гемба получилась результативной к ней нужно тщательно подготовиться.

Куда идем?

Вначале нужно определиться с маршрутом. Для этого используются карты создания ценности или блок-схемы, которые составляются командой в рамках проекта. Эта работа выполняется, даже если на тот момент уже имеются документы подобного рода, так как далеко не всегда официально принятая схема будет совпадать с тем, как текущий процесс опишет команда. Выйдя на объект, мы изучаем продвижение продукта или услуги «вживую» руководствуясь заранее подготовленным документом.

В зависимости от проектов маршруты могут получиться разной степени сложности. Например, на крупных предприятиях ремонт оборудования – это комплексный процесс, в который вовлечено несколько рабочих групп. Оператор создает рабочую заявку, специалист по диагностике дает рекомендацию, плановик составляет перечень необходимых ресурсов и уведомляет отдел материально-технического снабжения, затем исходя их наличия ресурсов работа попадает в график, слесаря демонтируют оборудование и доставляют его в ремонтных цех, где ремонтники осуществляют ремонт оборудования. Если проектом поставлена задача сократить продолжительность ремонта с момента подачи заявки до ввода оборудования в эксплуатацию, то все эти этапы должны стать объектами Гембы, поскольку потери могут возникать на любых шагах вышеуказанного процесса. Необходимо будет решить, как отслеживать интересующий вас процесс. В данном примере лучше всего взять заявку (в некоторых случаях целесообразно взять несколько заявок) и проследить, что с ней происходит. Если цель проекта сократить время ремонта оборудования в цеху и/улучшить качество ремонта, тогда внимание, естественно, ограничивается операциями внутри цеха. Другими словами, какова задача – таков и маршрут Гембы. Понятно, что в первом случае нагрузка на команду проекта будет крайне высокой, поэтому еще изначально при определении объема проекта необходимо учитывать подобные аспекты.

В каждом отдельном случае вам придется решать, как физически реализовывать Гембу для получения максимально четкой картины интересующего вас процесса.

Что ищем?

Здесь перед нами стоит задача напоминающая игру-головоломку «найди десять отличий».

Чаще всего процесс «существует» в четырех вариантах:

Опыт проведения проектов Лин Шесть Сигм показывает, что эти четыре варианта очень редко совпадают. Поэтому Гебма должна помочь установить истинное положение вещей. Уже потом вы будете решать что менять — процесс или документы.

Во всех рабочих процессах имеются потери, такие как ожидание, дефекты, лишние перемещения и т.д. (8 видов потерь), в данном случае исследователи стремятся найти эти потери в конкретном процессе. Необходимо запомнить, что Гемба – это самое лучшее место, где потери можно распознать.

Приступая к реализации проектов ЛШС, команда зачастую сталкивается с такой проблемой, как отсутствие или недостаток достоверных данных о процессе, поскольку необходимые нам данные либо не собираются вовсе, либо собираются в неполном объеме. Поэтому команда должна восполнить этот пробел. Ну а лучший способ получить достоверные данные — сходить в Гембу. В некоторых случаях понадобятся такие простые инструменты как секундомер и рулетка, ну и, конечно, без блокнота и ручки не обойтись.Иногда ставится задача не собирать данные, а проверить, как эти данные попадают в определенную систему (кто их вносит, как вносит, по каким правилам, как часто и т.п.).Ориентация на данные – это один из важнейших аспектов Лин Шесть Сигм. Данные помогают нам понять текущее состояние процесса, а после внесения изменений данные позволяют нам увидеть привели ли наши действия к реальным улучшениям. Так что сбору данных следует уделить должное внимание.

Подход к проведению Гембы

В большинстве случаев вам нужно будет разговаривать с персоналом задействованном на участке, на котором проводится Гемба. Определенные моменты вообще невозможно увидеть, если только их вам не покажет и не объяснит исполнитель. Но даже если интересующий вас процесс может быть оценен визуально, у вас все равно не получиться остаться незамеченным. Поэтому лучше заранее сообщить персоналу о своих планах. Как мы говорили в начале курса, культура доверительных отношений является отличным основанием для продуктивной работы. Во время Гембы задействованные на рассматриваемом участке сотрудники должны почувствовать себя партнерами в работе над улучшением процесса, а не объектами надзора и критики.

Обратите внимание на программу тренинга Основы бережливого производства

Статьи по теме «Бережливое производство»:

Источник

Метод повышения эффективности организации процессов «Один день в гемба»

Периоды кризисов традиционно характеризуются тем, что компании ищут пути сокращения расходов. Но эти пути ограничены и рано или поздно наступает момент, когда урезать бюджет дальше некуда. И именно в этот момент руководители бывают вынуждены впервые серьезно задуматься и посмотреть на ситуацию с другого ракурса. В этой статье мы хотим рассказать о методе «один день в гемба», который показывает высокую эффективность именно в таких ситуациях и позволяет запустить процесс изменений в организации. Он основан на наблюдении привычных для организации способов поведения и действий и их критическом анализе. Обычно перед тем, как использовать этот метод руководитель находится в отчаянии и думает «я больше не знаю, что еще можно предпринять». И достаточно всего одного дня, чтобы этот настрой изменился полностью и был сформирован список мер по повышению эффективности как минимум их 20-ти пунктов. Это не чудо. Просто иногда в жизни каждой компании наступает момент, когда надо остановиться и посмотреть на себя со стороны. А потом честно ответить себе на вопрос: «А что мы делаем? И зачем мы это делаем?»

Начнем с определений.

Гемба – это японский термин и означает он рабочее место, где производится ценность.

Гемба кайдзен – это метод постоянных усовершенствований процессов на рабочих местах на основе предложений самих работников и регулярных наблюдений непосредственно на рабочих местах за рабочим процессом руководителями и внешними экспертами.

Метод «Один день в гемба» — метод наблюдения за процессом осуществления деятельности непосредственно на рабочих местах, где создается ценность (в гемба) в течение полного рабочего дня (включая подготовительно-заключительное время), фиксации и анализа данных наблюдений в соответствии с выделенными заранее параметрами анализа (в зависимости от поставленных задач). Наблюдение осуществляют специально подготовленные сторонние специалисты. Может использоваться также руководителем (как непосредственным, так и вышестоящим).

Метод «Один день в гемба» как самостоятельный инструмент исследования, был разработан нами для решения одной практической задачи, которую поставил перед нами заказчик и которую другими методами решить не получалось. Нужно было понять причину того, почему внедрение нового регламента работы (изменился алгоритм обслуживания клиентов) «пробуксовывает» и сроки уже несколько раз сдвигались, а работники продолжают выполнять только часть новых процессов, предусмотренных регламентом. При этом многие операции сотрудники продолжали делать по-старому, объясняя это невозможностью использовать новые подходы. Почему именно невозможно сотрудники четко сформулировать не могли.

После того, как мы реализовали задуманное, мы обнаружили, что в идеологии бережливого производства есть аналогичные методы и более того, японские руководители, придерживающиеся принципов бережливого производства, часто практикуют посещение производственных участков и других мест, где создается ценность и наблюдают за рабочим процессом своими глазами, чтобы составить свое собственное представление о ситуации. И понять, что возможно, а что нет, и почему.

Люди говорят одно, а делают другое часто совершенно неосознанно. Например, они могут искренне считать, что больше всего времени в их работе уходит на оформление бумаг, а по факту оказывается, что больше всего времени они тратят на что-то другое, например, на общение с коллегами. Ощущение времени очень субъективно, и для одних дел оно летит совершенно незаметно, а для других тянется очень долго. Поэтому любое интервью и опрос, т.е. изучение информации по восприятию самого респондента имеет свои ограничения. Особенно, если важно оценить существующий порядок действий, бизнес-процесс и трудозатраты на операцию. Также со стороны намного лучше можно оценить и проанализировать все ситуации взаимодействия: с коллегами, с руководителем, с клиентами. Сам респондент, будучи непосредственным субъектом взаимодействия очень часто не способен адекватно оценить, что именно происходило и чем была вызвана та или иная реакция.

Мы обнаружили, что «Один день в гемба» по-настоящему эффективный способ получения информации. Достаточно потратить один день, увидеть все своими глазами и можно получить полное представление о многих аспектах работы, которых никогда не узнаешь, просто опрашивая людей и задавая вопросы. И чаще не потому, что люди что-то скрывают, а просто они не осознают, что именно они делают и как это выглядит со стороны. Не видят всего процесса в системе и не понимают, как влияет на эффективность даже самое незначительное действие. Например, в ходе одного проекта мы наблюдали в течение всего рабочего дня как сотрудница очень приветливо встречала постоянных клиентов, улыбалась, задавала вопросы, шутила. И совершенно игнорировала новых посетителей, ведя себя так, будто они пустое место. Руководитель, когда мы обсуждали с ним этот вопрос, сказал: «Меня удивляет, она же знает, что за ней наблюдают, все фиксируют. И все равно так делает. Она что, не понимает, что этого делать нельзя? Или специально не делает, саботирует?». Всем известно, что факт наблюдения сам по себе влияет на процесс. И, тем не менее, всегда обнаруживаются факты, которых быть не должно. Иногда оказывается, что сотрудники искренне не понимают, чего от них хотят. Иногда, они упорно делают по своему, потому что считают, что так лучше для дела. Но чаще всего даже руководители не догадываются, что процесс организован неэффективно, упускаются какие-то важные детали, одни действия противоречат другим и все вместе они не укладываются в систему, нерационально тратится рабочее время и рабочее пространство.

Причем это касается практически любого рабочего процесса: взаимодействие с клиентами, с коллегами, с руководством; заполнение отчетов, сами отчеты и формы, используемые в работе и их нужность и оптимальность, непроизводственные потери времени (в том числе на лишние или неправильные действия), неэффективная последовательность операций, дублирование операций, исправление ошибок, организация рабочего пространства и т.д.

Для руководителей сторонний взгляд на организацию рабочих процессов всегда дает пищу для размышлений. Некоторые моменты оказываются для них совершенно неожиданными, ведь, как правило, руководители не имеет возможности вникать в мелочи рабочего процесса, а успевают только контролировать сроки и результат.

В качестве примеров применения метода «Один день в гемба» рассмотрим рабочий день в небольшом продовольственном магазине самообслуживания и рабочий день в одном из отделов крупной компании.

Первое, с чего необходимо начать подготовку к проведению исследования «Один день в гемба» — это посетить будущее место наблюдения, познакомится с будущими участниками исследования, объяснить им цели и процедуры исследования. Совместно выбрать точку наблюдения (или несколько точек при необходимости), из которой достаточно хорошо виден весь изучаемый процесс и при этом она не затрудняет обычные рабочие процессы и, следовательно, не вносит в них изменения. Это нужно сделать заранее. Чтобы на основе полученной информации составить Лист наблюдения, в котором учесть все изучаемые параметры.

Необходимо сразу заметить, что наблюдение по методу «один день в гемба» отличается от обычного наблюдения (которое в принципе может дать анализ видеозаписи рабочего процесса) тем, что наблюдатель при необходимости уточняет детали изучаемого процесса сразу же.

Обычно наблюдатель не вмешивается в процесс, однако если того требуют интересы дела, может и вмешаться. Например, в рассматриваемом нами примере исследования в продовольственном магазине мы изучали новую для данного магазина категорию товара и искали резервы для повышения продаж по данной категории. Бывали ситуации, когда покупатель подолгу стоял перед витриной и изучал товар, брал что-то, рассматривал, оглядывался по сторонам в поисках продавца, чтобы задать вопрос, иногда что-то говорил просто в пространство, спрашивал сам себя, пожимал плечами. И не найдя никакого отклика, вздыхал и уходил. В такие моменты наши наблюдатели подходили к покупателю и спрашивали у него, что именно он искал, какие вопросы у него возникли и что он хотел спросить. В таких случаях покупатели радостно вступали в разговор и сообщали полезную для нашего исследования информацию. Например, они хотели понять, как готовить этот продукт, или насколько он совместим с другими продуктами, или есть ли похожий, но не совсем такой и т.д.

Т.е. метод «один день в гемба» отличается тем, что сразу же в момент возникновения у изучаемого объекта каких-то вопросов, идей, предложений, они имеют возможность их высказать, и эти идеи и вопросы будут учтены и использованы. Такое в рабочем процессе случается очень часто. Какая-то мелочь или что-то, что вызывает раздражение, повторяется день ото дня. Но ввиду мелкости вопроса человек ни с кем его не обсуждает, никому не предлагает что-то изменить, а просто привычно вздыхает и работает дальше. Если в момент возникновения такой помехи рядом оказался тот, кто фиксирует все рабочие процессы и кому важна именно такая информация, человек с радостью делится своими мыслями, и это позволяет улучшить процесс. Собственно весь подход бережливого производства нацелен именно на процесс непрерывного улучшения даже в мелочах. Но чтобы запустить этот процесс, необходимо выработать определенные механизмы. «Один день в гемба» делает акцент именно на выявлении и учете всех тех мелочей, которые за общей текучкой не считаются значимыми и в итоге повторяются день ото дня. И накапливаясь, существенно влияют на эффективность всей работы в целом.

Например, одна из сотрудниц изучаемого отдела в течение дня 6 раз вставала с места и доставала папки с документами с верхней полки шкафа в другом углу комнаты. Делалось это привычно, но каждый раз со вздохом. Когда у этой сотрудницы был перерыв и она пила чай, наш наблюдатель поинтересовался у нее, почему ее папки лежат так неудобно, если она ими часто пользуется. Ответ был следующий: я здесь недавно работаю, здесь так уже было принято. У каждого есть свое место, и все полки заняты, не могу же я кого-то выгнать.

Вопрос, казалось бы, мелкий и даже если и не занимал много времени, явно влиял на общий настрой этой сотрудницы: она чувствовала себя чужой в коллективе, боялась кому-то помешать, лишний раз не обращалась с вопросами, стараясь справляться самостоятельно. Когда этот незначительный эпизод обсудили с начальником отдела (он работал в отдельном кабинете и таких нюансов просто не знал), он отнесся к нему серьезно. Он сам каждый день заходил в эту комнату для общения с подчиненными, но совершенно не представлял себе как у них хранятся документы, и как они ими пользуются. Этот случай послужил началом отдельной работы по систематизации документооборота в отделе. Все папки были извлечены из шкафов. И первым делом рассортированы на две части: папки с текущими делами и архивные папки за прошлые годы. Все архивные папки были распределены по верхним полкам шкафов, ближайших к сотруднику, которым они принадлежали. Часть бумаг была вообще не нужна, а были и такие о существовании которых никто не знал (видимо остались от прежних сотрудников). Эти ненужные бумаги были подготовлены для сдачи в макулатуру. Попутно было обнаружено несколько папок с материалами по «замороженным» проектам, которые пришлись очень кстати. Начальник отдела вспомнил о них и по некоторым инициировал продолжение работы. По текущим папкам была разработана общая для отдела файлинг-система с едиными принципами классификации. До этого момента каждый сотрудник хранил бумаги так, как считал нужным. Кто-то по наименованиям (приказы, служебные записки, письма), кто-то по годам все документы в хронологическом порядке. Кто-то по направлениям работ. Это приводило к тому, что в случае отсутствия кого-то из сотрудников и необходимости найти какой-то документ, ему просто звонили и он по телефону как мог, объяснял, где искать. Дозвониться, кстати, удавалось не всегда. Единые принципы хранения документов позволили каждому сотруднику самостоятельно находить нужный документ. Вся эта работа сопровождалась рабочими встречами, которые руководитель отдела стал проводить почти ежедневно со всем отделом. В итоге, атмосфера в отделе сильно изменилась. Сотрудники в ходе этих рабочих встреч попутно обсудили много разных других мелких дел, которые годами не обсуждались. Например, выяснилось, что неплохо бы провести перестановку в комнате, потому что одной из сотрудниц очень неудобно пробираться к своему рабочему месту и при этом к ней приходило много посетителей, а для них даже некуда было поставить стул и они вынуждены были боком стоять рядом с ее рабочим местом. Кстати, тема перестановки также была выявлена по результатами исследования «один день в гемба» и обсуждалась с руководителем. Но т.к. это не было основным предметом исследования, то и быстрых решений тоже не последовало. И вот когда в ходе одной из рабочих встреч по файлинг-системе этот вопрос случайно всплыл, руководитель вспомнил о том, что он был упомянут консультантами и принял решение быстро.

Какие выводы могут быть сделаны по итогам исследования «один день в гемба»?

Итак, метод «Один день в гемба» основан на идеологии гемба-кайдзен. Это принятие решение о совершенствовании процессов организации производственного процесса (в принципе любого бизнес-процесса) на основе наблюдений за рабочим процессом в течение всего рабочего дня непосредственно на рабочих местах. Еще раз отметим, что это не хронометраж, хотя фиксация времени тоже может производиться. А именно наблюдение с целью выявления неэффективных и неудобных действий, а также взаимодействия с коллегами и клиентами и возникающих вследствие этих контактов реакций. Может проводиться как руководителями самой компании, так и внешними консультантами. И, несмотря на то, что это довольно трудоемкий метод, он позволяет получить огромный массив информации для принятия решений.

Примеры параметров анализа для «Одного дня в гемба» в магазине

1. Людопотоки. Общее количество за день. Пики посещений, распределение количества посетителей по часам. Социально-демографический портрет (пол, возраст, уровень доходов, занятость и другие). Максимальное количество человек в очереди к кассе.

2. Время пребывания в магазине (максимальное, минимальное). Зависимость времени пребывания от различных факторов. Время нахождения у отдельных витрин.

3. Покупатели без покупки (количество, доля от общего количества посетителей, поведение, время пребывания в магазине).

4. Типы покупателей, их маршруты и предпочтения, проявленный интерес. Отношение к новинкам. Состав покупки. Реакция на информационные материалы.

5. Персонал магазина. Количество, распределение функций. Взаимодействие с покупателями. Ответы на вопросы, реакция на поведение покупателей. Отношение к постоянным и случайным покупателям. Взаимодействие с разными группами покупателей.

Образец бланка для проведения исследования «Один день в гемба»

Скриптунова Е.А.
Опубликовано в журнале «Справочник экономиста»

Источник